Anche quest'anno il think un-tank Ecosistema 2.0 sara' presente a SMAU Milano 2011, a FieraMilanoCity, Area "A11 Marketing Digitale & e-Commerce" - Sala 3, al Padiglione 4, con un momento di approfondimento sul tema "Aziende come Organismi sociali tra Societa' e Mercato", che comprende gli interventi di:

14:30: Gino Tocchetti: Aziende come organismi sociali tra societa' e mercato: Mind the Social - Business Gap [slide]
15:00: Luca Solari: Cooperazione ed efficienza, un ossimoro apparente [slide]
15:30: Mario Gastaldi: La conversazione organizzativa genera prosperita'. Come cambia il ruolo della leadership [slide]
16:00: Andrea de Muri: Coinvolgere le persone nel miglioramento aziendale con il Lean Thinking [slide]
16:30: Roberto Bernabo': Intranet vs Social Network su internet: perche' e come si possono creare bridge tra questi universi nella gestione della relazione con il cliente [slide]
17:00: Anna Maria Ambroso: L'evoluzione degli spazi di lavoro dalla Lettera22 all'IPad [slide]
17:30: discussione collegiale sui temi trattati

Introdurre in azienda "effettivamente" l'Enterprise 2.0 non e' una questione di tecnologia o di marketing, ma ha piu' a che fare con il "ripensamento dell'intera azienda". Questa e' un'affermazione che ormai viene ripetuta spesso nel settore, e quindi non dovrebbe piu' sorprendere.

Questo ripensamento puo' (e deve) richiedere molto tempo: ma della sua pervasivita' se ne puo' stare certi. Si potrebbe quindi gia' concludere che l' Enterprise 2.0 non e' per tutti, ma per coloro, aziende o persone, che hanno gia' maturato la volonta' di un cambiamento profondo, oppure e soprattutto, che avendolo gia' avviato, lo vogliono sostenere con metodi e tecniche appropriate.

Se non siamo in uno di questi due casi, e anzi c'e' qualche radicata abitudine e profondo convincimento che tale cambiamento e' vissuto come un "male necessario", e' importante non illudersi che l'introduzione in azienda di nuove tecnologie abilitanti, e di qualche nuovo modello comportamentale basato sulla condivisione (semplicmente scritto in qualche procedura interna), saranno sufficienti a scatenare il cambiamento atteso. Tanto meno in poco tempo.

Quali sono quindi i fattori chiave per un "vero" Enterprise 2.0, che vanno verificati come esistenti o desiderati prima di incominciare? Ci aiuta questa check list di Deb Lavoy, ora Product Marketing for Social Media in OpenText.

1) Il valore deve essere riconosciuto a chi condivide, non a chi si rende collo di bottiglia.

2) La perfezione, l'esattezza non esistono, ne' lo saranno mai. Questo non significa che l'approssimazione e l'incompetenza debbano prendere il sopravvento, ma che il timore per le critiche e gli insuccessi non deve rallentare e compromettere la determinazione nell'innovazione e nella ricerca di miglioramento. Inutile quindi negare e nascondere cosa e' andato male. Naturalmente bisogna quindi dimostrare di sapere imparare (bene e presto) dagli errori fatti (detto anche "fail fast")

3) Dal punto precedente, consegue anche che si puo', e si deve essere trasparenti. Piu' facilmente e utilmente, internamente all'azienda.

4) A cascata dai punti precedenti, si puo' e si deve aumentare la partecipazione. Occorrono piu' punti di vista, piu' capacita' creativa, piu' conoscenza "di insieme": piu' partecipazione non e' solo sintomo e causa di un maggiore benessere aziendale, ma di maggiore efficienza e profitto.

5) E il capo che fine fa? (in molti se lo staranno chiedendo). Il vero capo e' riconosciuto per la capacita' di inquadrare il contesto, coinvolgere le persone e orchestrare l'azione. E' una rara combinazione di affidabilita' e umilta'. Charlene Li la chiama Open Leadership (vedi qui sotto una presentazione del suo ottimo libro omonimo ). Un'altra persentazione di Deb Lavoy qui.

6) A questo punto un reale modello collaborativo puo' attivarsi, in cui sono valorizzati i punti di forza dei singoli, e sminuiti quelli di debolezza. Purche' ci sia:

• Una missione condivisa
• Rispetto reciproco
• Fiducia
• Determinazione in un continuo miglioramento

Dunque i modelli che finora hanno dominato in azienda ("comando e controllo", "divide et impera" ...) sono da abbandonare definitivamente? Ci sono contesti e contesti: l'importante e' riconoscere che in nuove situazioni, e fronteggiando nuovi problemi, un nuovo approccio e' possibile.

Durante un interessantissimo scambio di opinioni sull'articolo di Giuseppe Granieri, mi sono trovato a confrontarmi con Gaspare Armato e Maurizio Goetz sul termine e sul concetto da essi riferito, di "nicchia" e "tribu".

La mia considerazione, a dire il vero non molto condivisa dai miei preziosi interlocutori, e' che i due termini riferiscono a contesti differenti (soprattutto, ma non solo, in ambito sociologico/antropologico) e quindi suggeriscono due approcci differenti, perfino antitetici in certi aspetti. Quindi non e' un caso se faro' ovviamente riferimento a Godin e Anderson, e ai loro libri "Tribu" e "La coda lunga".

Se le parole sono importanti, "tribu" fa riferimento ad un'organizzazione sociale, abbastanza organizzata, anche abbastanza riconoscibile. Anzi quasi sempre la tribu' implica il concetto "o con noi o contro di noi". La parola, d'altra parte, porta con se' un immaginario collettivo ben preciso, sia se riferita alla storia antica che a quella moderna. Quindi (questo lo dico io) la tribu e' interessante - perfino auspicabile oggi come oggi - per un uomo di marketing e comunicazione, perche' permette di instaurare ancora facilmente una conversazione 1:molti, non del tutto trasparente e veritiera. Diciamo pure che e' il surrogato moderno di quel "mercato di individui" di smithiana memoria, che, se fosse trasparente, "premierebbe gli interessi personali col profitto, e penalizzerebbe i comportamenti scorretti con la mancata vendita", ma essendo opaco per gli individui proprio perche' isolati, li rende piu' facilmente "condizionabili" e "ingannabili".

Invece con la parola "nicchia" si intende solo una labile porzione di un tutto molto piu' ampio, e in continuo movimento. Nulla si puo' dire sull'organizzazione, che infatti e' quasi sempre assente, e nemmeno facilmente delineabile, non avendo pareti ma solo caratteristiche sfumate tra diversi livelli di gradazione dentro e fuori, a volte appena percettibili. La nicchia si accompagna al concetto di "diversi ma non separati". Per il nostro "comunicatore" rivolgersi ad una nicchia e' molto difficile, e l'unico modo e' "partecipare", scendere in campo, e quindi comunicare 1:pochi se non 1:pochissimi. Non confonderei quindi la teoria della coda lunga con il neotribalismo, sia per le implicazioni sul piano del marketing, sia per quelle sul piano dell'organizzazione sociale.

Sono convinto che la vera novita' introdotta dai modelli a rete, non sia affatto in una deriva neotribalistica (che tanto novita' non e', come ricorda Luigi Gioni nei commenti a questo articolo di Luca De Biase). D'altra parte, mi sembra che Godin sembra essersi "parato le parti basse" quando unisce gia' nel titolo ("Tribu") a quel sottotitolo ("Il mondo ha bisogno di un leader come te"). Mi sembra molto contraddittorio concedere anche all' "individuo" gli onori della vittoria (non viene solo ammesso che la leadership e' sempre individuale, ma proprio che ogni individuo e' leader in pectore), mentre si esalta il concetto di tribu, in cui la leadership e' fortemente centralizzata, e spesso perfino dispotica. Ci vedo un cerchiobottismo un po' troppo smaccato, e lo dico da fan di Godin (sempre che non continui cosi').

Consiglio la lettura del libro "The starfish and the spider", di Ori Brafman, che ha considerato la leaderless organization sotto diversi aspetti, e direi in modo piuttosto "laico", cioe' studiando i pregi e i difetti, i meccanismi di partecipazione e anche quelli di contrasto. Tra gli esempi di leaderless organization abbiamo anche Al Qaeda, infatti.

Ho inserito nella videoteca di Ecosistema 2.0, il podcast di Marina Noordegraaf la cui qualita' della resa "video" non e' molto buona, ma la spiegazione dei punti principali e' semplice e molto efficace.

Mi piace riportare da quest'ultimo video, proprio questa citazione: "metti le persone in un sistema aperto, e immediatamente vogliono contribuire". Questo ci conferma che la partecipazione attiva e costruttiva e' ormai legata in modo imprescindibile con la delega e l'autonomia.


Nel video il concetto e' accompagnato da una divertente vignetta tratta da xkcd.com. La domanda e' allora "chi stabilisce cosa e' giusto e sbagliato in una leaderless organization", cioe' in sintesi qual'e' l'obiettivo se non c'e' "un capo" che lo fissa ? Io trovo proprio questo l'aspetto piu' interessante: l'emergere di un "senso comune del bene".

La discussione e' stata avviata anche qui, su Ecosistema 2.0

Complimenti a Elisabetta Pasini e a Marco Minghetti, per l'interessantissimo spunto sulla leaderless organization, molto attuale.

Oggi e' difficile avere esempi di carisma efficace su gruppi molto ampi, perche', primo, e' gia' difficile avere gruppi molto ampi, e, secondo, avere valori condivisi. In un'azienda, specie se ancora abbastanza piccola, dove e' ancora possibile e necessario aggregare intorno ad un "codice" interno, il carisma non puo' che essere legato alla miglior rappresentazione vivente di quel codice. Questa naturalmente e' una condizione necessaria ma non sufficiente: e' sempre necessario avere quel quid in piu'. Se l'azienda e' grande, spesso viene gestita come costellazione di piu' piccole unita' organizzative.

D'altra parte, nei network che oggi si possono sviluppare attraverso la rete, e che sono forse le ultime realta' di aggregazione di grandi numeri di persone, il discorso e' diverso. E anche qui bisogna distinguere quelli generalisti (la blogosfera, Linkedin, Facebook, ...), da quelli di nicchia (p.e. sulla formazione, sull'ICT, ...).

Nel primo caso il manifesto di idee e valori nel quale i networker si riconoscono e' minimo, se non inesistente. Qui il termine "anarchia" rende bene, in una valenza non necessariamente negativa. Non vedo possibilita' per esprimere leadership e nemmeno carisma, al limite un certo presenzialismo intorno al quale piu' che consenso si sviluppa opportunismo. Questa e' dunque proprio un'organizzazione leaderless, ma forse semplicemente NON e' una organizzazione. Nulla puo' influenzarne lo sviluppo: e' dunque anche charisma-less. Unica eccezione in Italia e' Grillo, ma vi invito anche a non sopravvalutare troppo questo caso. Forse, in alcuni casi, e' piu' utile parlare di "reputazione tra pari", ma solo in alcuni sottoinsiemi di questi network.

Un discorso diverso si deve fare per i network di nicchia. Qui ha senso, secondo me, discutere di organizzazione leaderless, e di carisma che prelude ad una significativa influenza sullo sviluppo del network. Oltre a meriti specifici legati alla particolarita' della nicchia, in questo caso e' richiesta una capacita' di comprensione e interpretazione dei "principi del networking". Questi comprendono un codice etico e comportamentale, e soprattutto la consapevolezza di quali sono le dinamiche all'interno del network, e quindi di quali atteggiamenti le favoriscono. Se infine scatta anche il quid in piu', allora si puo' proprio parlare di carisma.

L'esperienza insegna pero' che nel network non ci sono barriere all'ingresso, almeno non in generale. Quindi possiamo trovare sia colui che interpreta lo spazio del network come un terreno di conquista, probabilmente senza scrupoli sulla scelta delle armi da usare; sia colui che interpreta lo stesso spazio come un terreno per scorribande predatorie o semplicemente vandaliche, in cui muoversi senza tetto ne' legge, e anzi preoccupandosi che nessun codice etico sia condiviso, affinche' nessun vincolo diventi legittimo. La presenza di questo tipo di comportamenti e' generalmente ininfluente nei network con basi molto allargate, mentre e' devastante nei piccoli, o quelli che sono nelle prime fasi di crescita.

L'unico modo possibile perche' un piccolo-medio network possa rimanere integro, e possa quindi permettere lo spontaneo riconoscimento di carisma, a mio giudizio, e' preservare la natura stessa del network: quindi impedendo che l'approccio si pieghi al verticismo da un lato, e alla totale assenza di regole dall'altro. Queste regole, pero', non devono essere tradotte in norme processi e pene, ma semplicemente in una netiquette da ricordare come una carta di valori condivisi, nei momenti di confusione e incertezza. E questa l'ultima vestigia di organizzazione che ancora rimane da considerare.

Nell'urgenza di un approccio ecologico al networking, quindi non del tutto anarchico, c'e' un punto che emerge come fondamentale, secondo me, ed e' quello che ha reso la Rete grande come tutti sappiamo: la conversazione. Se siamo tutti convinti che i mercati sono conversazioni, a maggior ragione non abbiamo dubbi che la societa' intera e' conversazione. Intesa proprio come "espressione di se' e momento di confronto con l'altro". Solo un alto livello di interazione, trasparente e intensa, sia aperta e collettiva, sia privata e tra singoli, puo' effettivamente rendere possbile il riconoscimento delle reali motivazioni e dell'atteggiamento dei networker. A quel punto, per naturale evoluzione, l'aspirante padrone e l'aspirante predone vengono riconosciuti come tali, e quindi sostenuti solo da quella fazione che apprezza o il primo o il secondo dei due modelli.

Soprattutto nei network piccoli, allora, o per loro natura o perche' appena avviati, sulla qualita' della comunicazione e dell'interazione va posta la massima attenzione. Dove qualcuno impone di limitare le conversazioni, si capisce subito che c'e' un padrone o un predone latente che sta preparando il suo assalto. In un network che sia veramente un network, cioe' una rete, la conversazione e' sacra. Se c'e' quindi un carisma 2.0, questo si fonda innanzitutto sulla capacita' di comunicare e interagire con tutti.