venerdì 21 agosto 2015

Non fare quello che il cliente apprezza è la peggiore forma di spreco

L'attenzione al cliente, che da molto tempo caratterizza le migliori strategie, è come una asticella che viene alzata di tacca in tacca, man mano che il potere contrattuale si sposta sempre più dalla parte del cliente, ed economia e società civile ritornano quindi ad allinearsi. Infatti, non si tratta solo di "creare nuovi bisogni" nei clienti (e Kotler ricorda che i bisogni sono sempre preesistenti, solo in qualche caso latenti) o di irretirli con donipiaggerie, o di circondarli con messaggi riformattati e opportunità di contatto, o di "intrattenerli" e "farli vivere esperienze indimenticabili", o di "fidelizzarli".

Photo credit: Sartoria Silvio Zanella

Occorre un coinvolgimento più profondo, e anzi precedente il momento della vendita e del dopo-vendita, quando cioè il prodotto ancora non c'è. Per avere che questo coinvolgimento sia utile alla generazione di concrete opportunità di business, occorre poi saper costruire una fiducia e un comfort tali da indurre la disponibilità a confidare i reali bisogni e aspirazioni. Occorre empatia:  
L’empatia è la capacità di comprendere a pieno lo stato d'animo altrui, sia che si tratti di gioia, che di dolore. Empatia significa sentire dentro[1] ed è una capacità che fa parte dell’esperienza umana ed animale. Si tratta di un forte legame interpersonale e di un potente mezzo di cambiamento. Il concetto può prestarsi al facile riduttivismo mettersi nei panni dell’altro, mentre invece significa andare non solo verso l’altro, ma anche portare questi nel proprio mondo. Essa rappresenta, inoltre la capacità di un individuo di comprendere in modo immediato i pensieri e gli stati d'animo di un'altra persona. L'empatia è dunque un processo: essere con l'altro[2]. - Fonte: Wikipedia.
Design Thinking Boot CampApplicare l'empatia al business, a Standford lo chiamano Customer Focused Innovation, e si basa sui principi del design thinking. Se volete fare una settimana di corso full immersion a ottobre, potete iscrivervi ancora qui per soli 14,500 USD. In alternativa, Reuven Cohen ne ha raccolto in questo articolo anche un'inquadratura storica, oltre ai principi guida sottostanti, e qualche interessante testimonianza raccolta al Design Thinking Boot Camp: from Insights to Innovation, organizzato sempre dalla d.school di Standford, l'anno scorso. In particolare mi ha colpito quella di Evelyn Huang, che è Director of Design Thinking and Strategy a Capital One Labs: il suo compito è “reimmaginare il modo col quale 60 milioni di persone interagiscono col proprio denaro". Così dice:
“We believe progress starts with a deep understanding of our customers. That’s why Design Thinking is our go-to method for building the products and experiences that our customers need. This human-centered methodology, coupled with a “fail fast” attitude, allows us to quickly identify, build, and test our way to success. We spend less time planning, more time doing, and, above all else, challenge ourselves to see the world through the eyes of our customers every step of the way,” 
Un altro video che spiega molto bene di cosa stiamo parlando, è questo preso dal blog di Tim Brown, CEO di Ideo:


Empathy is at the heart of design. Without the understanding of what others see, feel, and experience, design is a pointless task. When communicated as it is in this video, empathy can be truly inspirational. What the Cleveland Clinic movie reveals is the true scale and complexity of the challenge of understanding a complex social situation in order to design a system that supports many and various needs” 
Design Thinking 6-step ProcessE' difficile ricondurre il design thinking ad uno schema metodologico unico, sia perché si applica in una grande varietà di contesti, sia perché l'approccio stesso è "divergente" ed esplorativo, e quindi adattativo, per sua stessa natura. I primi 2 step, dei 6 in cui si sviluppa il processo secondo la d-school di Stanford, sono indubbiamente i più critici, e dove questo approccio si caratterizza maggiormente. Riguardano la "comprensione" (Understand) e l'"osservazione" (Observe), e fanno riferimento alla "ispirazione" (Inspiration) nel framework generale di IDEO. Devono essere svolti soprattutto fuori dallo studio di progettazione, andando incontro ai reali destinatari, ai loro bisogni e alle loro aspirazioni: "oustide the box", non solo nel senso di pensiero laterale, ma proprio di ricerca dei vincoli al contorno che possono inficiare gli assunti teorici.

Design Thinking 5-step ProcessDunque in questi primi passi sono fondamentali la capacità di coinvolgimento e di ascolto (Engage and Listen), e anche l'uso di appropriate "interviste" (Interviews). Si usano per questo le tecniche indicate col "metodo Persona" (vi sconsiglio di cercarlo su google in italiano); si mettono a confronto diversi punti di vista (prima divergendo e poi convergendo); si pone cura nella scelta dei luoghi; infine più recentemente Alex Osterwalder e i suoi, hanno proposto il metodo "Value Proposition Design". Ma l'aspetto cruciale è legato alle persone, e, trovo che sia indubbiamente più chiaro il messaggio di Tim Burton, che ha voluto raccogliere i primi due step, in "Empatia" (Empathize).

Come si snocciola il processo dopo questa fase iniziale (Define Ideate Prototype Test), non è molto diverso da quanto si raccomanda nel metodo "lean startup" (Build Measure Learn) di Eric Ries, e in altri metodi non molto dissimili (come il PDCA). La sua rappresentazione lineare non deve ingannare, dal momento che nella fase di test è previsto di ciclare riprendendo dall'inizio (Iterate), anche se con una evidente minore enfasi. Nel design thinking c'è forse una maggiore attenzione alla visualizzazione; alla formulazione dei punti di vista evidenziando il loro carattere soggettivo; e in definitiva sulle persone e le loro interazioni (analisi prevalentemente qualitativa). D'altra parte anche i minimum viable products sono inizialmente schizzi, proof of concept e mockup, che vanno utilizati per ottenere la validazione delle persone potenziali clienti; però l'analisi dei feedback è fortemente supportata da metriche (analisi quantitativa). Il lean thinking permette di arrivare fino alla revisione dei processi interni di generazione e trasferimento del valore al cliente (processi per operare il business in aziende già avviate, e il processo di definizione del business model in startup o in presenza di innovazione radicale).

Lean Design ThinkingIl design thinking può quindi essere usato in combinazione con il lean thinking ("Lean Design Thinking), fornendo un adeguato supporto alla fase iniziale ("Empathize", appunto), su cui per altro è maggiormente focalizzato. In questo modo si assicura al metodo Lean Thinking di validare un'idea che è nata proprio dal confronto col destinatario stesso, da un utente prima che da un cliente. Questa sintesi è ben espressa dalle parole di Eric Ries: "Building something nobody wants is the ultimate form of waste". Mi sento di aggiustarle così in questo contesto:
“Non fare quello che il cliente apprezza è la peggiore forma di spreco.”
[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, il 21/8/15, e su Medium.com, il 21/8/15]

lunedì 10 agosto 2015

Lean Thinking: fare il giusto con meno

Quando si parla di "Lean Thinking" gli equivoci si sprecano: proviamo a tagliarli, a beneficio di chi è alle prese con lo sviluppo del proprio business, la trasformazione della propria comunità di riferimento e della società civile in senso lato, o la gestione della propria azienda, piccola o grande che sia.



Il primo grande equivoco riguardo la "lean" è se si debba considerare un approccio strategico o tattico. La risposta che qui si argomenta, è che si tratta di un approccio che permette di espandere e consolidare le quote di mercato, quanto di ridurre i costi e aumentare la performance produttiva. Infatti permette di impostare una strategia di successo (in moltissimi contesti, non si pretende che sia vero per tutti), e di applicarla con azioni concrete nell'organizzazione, nei processi e nelle strutture operative aziendali.

Eiji Toyoda, giovane ingegnere della Toyota, insieme a Taichi Ono, un suo validissimo e indispensabile collaboratore, studiarono negli anni del dopo guerra, un metodo produttivo che avrebbe permesso all'azienda automobilistica di sfruttare le caratteristiche del mercato interno, cavalcare le opportunità della ricostruzione del giappone, crescere notevolmente ed arrivare nel giro di 20 anni ad insidiare i concorrenti americani in casa loro. Per questo retaggio storico (il modello di allora veniva indicato col nome "Toyota Production System"), ancora oggi si tende a derubricare la "lean" al capitolo "metodi di produzione". Infatti si fece innanzitutto riferimento a "lean production" o "lean manifacturing", proprio perché riferita a contesti fortemente produttivi.

Il primo equivoco, quindi, risale già a quell'epoca (eppure resiste ancora oggi), dal momento che gli stessi americani sottovalutarono per anni il modello giapponese, convinti innanzitutto di avere poco da imparare, forti della loro produzione industriale su larga scala, da un paese in via di (ritorno allo) sviluppo. All'inizio degli anni '50 Ford costruiva 8000 vetture al giorno, quando la Toyota ne aveva costruite 25000 negli ultimi 13 anni. Invece, dovendo fronteggiare un mercato interno molto più piccolo, di clienti con minore capacità di spesa, e potendo contare però su una qualità artigianale molto alta e diffusa, l'obiettivo dei giapponesi era:
 "produrre il prodotto giusto per il cliente, con meno risorse possibile"
C'erano già tutti gli elementi chiave che avrebbero fatto la fortuna di questo approccio nel corso di così tanti anni, fino ai giorni nostri. All'epoca fecero la fortuna della Toyota, che con il modello Corona, disegnato su misura sulle esigenze dell'americano medio, sbarcò negli USA con grande successo: 20000 unità vendute nel solo 1966. Motore potente, aria condizionata di serie, trasmissione automatica: aveva tutto quello che il cliente apprezzava - e non trovava nell'offerta dei produttori nazionali allo stesso prezzo - e niente di più.

Non si tratta dunque di un approccio per rendere semplicemente le attività produttive più efficienti, agendo quindi solo sui costi, in particolare tagliando gli "sprechi", insistendo con "continui miglioramenti". Ma è piuttosto una strategia di sviluppo del business ben precisa, e all'epoca innovativa, che pone al centro il cliente, al quale assegna il potere di decidere il valore" da trasferirgli: il valore per il quale è disposto a riconoscere un prezzo ed effettuare l'acquisto. Solo una volta identificato quel valore, e il "flusso" col quale viene generato in azienda, è possibile riconoscere gli sprechi (il non-valore) e tagliarli: si assicura così la massimizzazione del valore trasferito, e la diminuzione dei costi, quindi aumentando efficacia ed efficienza. Una strategia che permette quindi di identificare sfruttare ed espandere le opportunità di business, puntando alla sostenibilità nel tempo dei risultati economici.

Indubbiamente va attribuito a James P. Womack e Daniel T. Jones, il merito di aver studiato e spiegato i reali punti di forza di questo approccio, prima con "The machine that changed the world" (1991, rieditato nel 2007) - un titolo che la dice lunga sull'enorme potenziale che i due autori avevano riconosciuto nel metodo in oggetto - e poi con "Lean Thinking" (1996) - anche qui il titolo introduce un'espressione divenuta famosissima, e sottolinea come l'approccio giapponese meritasse di essere nobilitato quasi a livello di filosofia. Da questo momento ha inizio un'ampia diffusione nel mondo occidentale, e si è iniziato ad applicare l'approccio "lean" ad una moltitudine di campi applicativi, con opportuni ma non radicali adattamenti.

Detto questo, non può passare in secondo piano l'ampio e robusto corpo di pratiche e tecniche (tattica), che a partire dal lavoro di Taichi Ono, e poi nel corso degli anni, sono state messe a punto per applicare con successo l'approccio "lean" nell'operatività quotidiana. Dai kanban per regolare i flussi, ai poka yoke per ridurre gli errori; dal "one piece flow" al "pull flow"; dal just in time nella produzione agli hoshin kanri per dare supporto alle decisioni strategiche; dai kaizen event agli standup meeting; dal Sei Sigma per migliorare la qualità, al metodo delle 5S per razionalizzare gli spazi; e ancora molti altri. Proprio questa solidità architetturale sul piano metodologico, credo, continua ad alimentare ancora oggi lo stesso pesante equivoco che vuole la "lean" riferita soprattutto alla riduzione di costi e al recupero di efficienza.

Bisogna forse dare credito a Eric Ries, autore del libro "Lean Startup" (2011), che pur concentratosi sulle difficoltà di avvio delle startup, per primo e dopo molto tempo, ha riportato sotto la luce dei riflettori i principi fondanti della "lean" ricordando proprio come siano validi per indirizzare opportunamente l'identificazione di nuovi modelli di business sostenibili. Un approccio che ha conquistato subito un notevole successo globale, iniziando proprio dal settore delle startup, evidentemente poco interessato fino a quel memento, al lean management.

In sostanza ha permesso di rifocalizzare sul valore strategico della "lean": la priorità al cliente e al valore riconosciuto dal cliente; l'importanza dell'intero flusso, in questo caso l'intreccio delle relazioni tra le componenti del modello di business; l'approccio per piccoli miglioramenti ma frequenti del kaizen; il prezioso contributo delle risorse umane (ovvio nel caso delle startup) in termini di competenza e anche di umile verifica e analisi critica; l'indispensabile supporto delle metriche. Indubbiamente la "lean startup" deve ancora evolvere e maturare una architettura completa, proprio con l'introduzione di metodiche e tecniche operative (tattiche). Comunque viene già accreditato come "l'approccio che sta trasformando il modo con cui i nuovi prodotti sono sviluppati e lanciati sul mercato", dunque non solo nelle startup. Del resto non bisogna dimenticare le parole di Peter Drucker:
 "Per avere successo occorre riporre maggiore attenzione sul fare la cosa giusta, che nel fare le cose nel modo giusto"
Purtroppo ci sono ancora altri equivoci intorno alla "lean", ma applicando il metodo kaizen del miglioramento continuo, li elimineremo progressivamente nei prossimi post.

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, il 10/8/15, e su Medium.com, il 10/8/15]

domenica 2 agosto 2015

Progetto piattaforme sociali dunque sono.

Come stanno cambiando il mondo, l'economia e la società, le piattaforme tecnologiche che abilitano le connessioni e le relazioni tra le persone? Liberano più risorse dei problemi che sollevano? Il benessere percepito ci sorprende o ci delude? La nostra capacità di utilizzo matura in tempi più lunghi del tasso di innovazione a cui ci sottopongono?


Fra noi e “le cose come sono” c’è sempre un filtro creativo. I nostri organi di senso non usano percepire niente e riportano solo ciò che produce senso. Ciò ci rende “a un tempo creatore e creature”. (G. Bateson)  

Accettare. Subire. Essere parte del cambiamento.

Riprendo questo passaggio dall'ottimo libro di Luca De Biase, "Homo Pluralis: Esseri umani nell'era tecnologica", uscito a febbraio 2015, in cui cita Daniel Kahneman che ha vinto il Nobel nel 2002 per i suoi studi sulla moderna razionalità umana
"Le persone inconsapevoli – e tutte lo sono per la maggior parte del tempo – rischiano di assorbire il modo di pensare più adatto alle piattaforme, invece di adattare le piattaforme al loro modo di pensare. E dunque la razionalità e la consapevolezza possono combattere ad armi pari solo con il sostegno di altre piattaforme pensate per questo scopo."  
Delegare. Prorogare. Derogare il cambiamento.

Temo che ancora più diffusi - in base alla mia esperienza - siano i casi in cui le piattaforme vengono adottate come fossero dotate di magici poteri taumaturgici, e producessero i loro benefici per effetto spontaneo e naturale. Nessun patricolare sforzo richiesto: solo attendere il prodigio dell'autopoiesi. Mi diceva il referente di un cliente che qualche anno fa mi aveva chiesto di lavorare sullo sviluppo di una comunità di interesse di cui era promotore e facilitatore: "Vorremmo che la piattaforma funzionasse come facebook: vediamo che la gente ci va spontaneamente."

In altri casi sempre più frequenti nell'ultimo periodo, le piattaforme vengono adottate, dalle aziende come dalle istituzioni territoriali, con l'obiettivo nemmeno tanto nascosto, di "comunicare" un orientamento all'innovazione, prima ancora di averlo effettivamente sviluppato nella propria organizzazione, o di saperlo intercettare nella propria comunità di riferimento. Nulla di male, ben inteso, nella costruzione fin dall'inizio di un clima di consenso per un progetto impegnativo e dall'esito incerto, che aiuti a facilitare il cambiamento stesso. Anche se non tutti procedono in questo modo, come per esempio in Deutsche Bank

Sentirsi attori di una storia, mentre viene raccontata, è indubbiamente un canone tipico dei nostri tempi, amplifica il coinvolgimento, esalta la passione, e in qualche modo permette di focalizzare sugli obiettivi. Vale quindi certamente anche per l'adozione di piattaforme sociali da parte di comunità, tanto più che queste sono naturali amplificatori delle storie degli stessi membri. Un avvertimento, però: l'impegno richiesto oggi per comunicare sui social media, conquistare l'attenzione e attivare la partecipazione, è notevole: questo rende alto il rischio che l'impegno si concentri e si esaurisca a questo livello.

Coinvolgere nel processo di cambiamento per aumentarne il successo. 

D'altra parte, quando ci si trova a gestire progetti di profonda innovazione, è sempre maggiore l'attenzione riposta nel coinvolgimento del maggior numero di stakeholder appartenenti all'ecosistema di riferimento nello specifico contesto. Non solo è appropriato dichiarare per tempo le proprie 'intenzioni ("get out of the building" si raccomanda agli startupper riluttanti a condividere la propria idea d'impresa), ma si invita alla discussione e alla coprogettazione delle soluzioni che potranno realizzarla, ad iniziare dalle prime fasi di sviluppo. 

Non si tratta solo di verificare ipotesi, validare l'apprendimento
e approfittare di preziosi orientamenti e contributi alla progettazione. Il design thinking, che si sofferma in particolare sull'empatia necessaria tra progettisti e utilizzatori, applicato allo sviluppo delle piattaforme potrebbe essere così declinato:
introducendo una nuova piattaforma, dai la possibilità ai futuri utilizzatori di contribuire al suo sviluppo, e otterrai, oltre che una maggiore adesione ad un progetto che sentiranno proprio, anche un'evoluzione del loro modo di pensare, e quindi una maggiore naturale attitudine al cambiamento che porta. 
Un'opportunità da non perdere assolutamente.

Focalizzare sul senso del cambiamento e non sulla sua necessità. 

Non possiamo però perdere di vista il centro del problema. Il cambiamento indotto dalle piattaforme tecnologiche, non può essere più visto come un obiettivo a sé stante: lo è stato per troppo tempo. Le resistenze e le complessità che comporta, non sono il solo male da estirpare, come quando si vuole curare solo i sintomi e non la causa della malattia. Non bastano buone metodiche e tecniche per attivare le comunità, che facciano leva su un approccio endogeno (inside out), invece che esogeno (outside in), o su una felice combinazione dei due. La questione non è se si debba piegare la tecnologia all'utilizzatore, o viceversa, o giocare una partita senza vincitori e vinti. La lunghezza e l'esito incerto potrebbero affascinarci troppo, facendoci perdere di vista il senso stesso di questo gioco: ricondurre l'obiettivo del cambiamento al miglioramento del benessere delle persone, alla soluzione di concreti problemi sociali ed ambientali, all'aumento della qualità dell'ecosistema.

Le piattaforme sociali e tecnologiche, e il loro enorme potenziale in termini di capacità di connessione, di sviluppo di processi cognitivi, sono solo strumenti che ci aiutano ad essere e a pensare. Sono però ormai strumenti così sofisticati, che non evolviamo più grazie ad essi, o nonostante, ma insieme ad essi. Progetto e costruisco piattaforme sociali dunque sono, si potrebbe dire. La sfida quindi è migliorare il proprio modo di essere e di pensare, mantenendo saldo il senso ultimo di tale miglioramento, ed ottenendolo attraverso la costruzione partecipata degli strumenti che ci permetteranno di essere e di pensare. Aspettare il momento in cui li considereremo pronti per l'uso, per porci solo allora la domanda se siamo più felici dominandoli o sottomettendoci passivamente, potrebbe essere troppo tardi. Anzi, un'occasione persa.

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, il 3/8/15, e su Medium.com, il 5/8/15]

lunedì 29 giugno 2015

Quando si lavora bene, la terra ti ripaga sempre

In questi giorni sono stati celebrati i funerali di un noto imprenditore veneto, Egidio Maschio, suicidatosi all'età di 71 anni con un colpo di fucile alle 6 di mattina, seduto sulla sua poltrona nell'ufficio presidenziale. Aveva fondato l'azienda all'età di 22 anni, in una cascina del padovano, portandola lungo tutta una vita, alle dimensioni attuali di multinazionale leggera, con 19 grandi centri produttivi, 16 in Italia e 3 all'estero in Romania, Cina e India. Le sue macchine agricole sono ora vendute in tutto il mondo (12 filiali commerciali), ad un ritmo che anche negli ultimi anni di crisi generalizzata, aveva portato il fatturato a raddoppiare, da 110 a 324 milioni (2013).


Difficile comprendere le ragioni di un tale gesto, a fronte di tanta energia e determinazione dimostrate in tanti anni, e testimoniate tra l'altro dagli slogan che l'imprenditore aveva fatto propri, e trasferiti nell'immaginario della propria azienda, dentro e fuori: "Insieme si vince", "Non mollare mai", "Quando si lavora bene, la terra ti ripaga sempre", per non parlare dell'Inno alla gioia della Maschio Gaspardo. Spostandosi sull'esame del caso aziendale, occorre ricordare l'esposizione col mondo bancario che aveva accompagnato l'ultima fase di crescita e l'ipotesi di una rinegoziazione del credito; l'accordo coi lavoratori, nello scorso novembre, che hanno rinunciato all’integrativo per permettere all’azienda di crescere ancora; la recente cessione della guida esecutiva del gruppo a due manager esterni.

Tra i commenti che sono già stati scritti, ne voglio riprendere un paio che danno letture differenti, ma complementari. Il primo è di Luca Marcolin, su Family Business Unit:
Il Ciclo di Vita delle Imprese di Adizes ce lo spiega molto bene. Dopo aver fondato l’impresa e aver superato gli scogli dell’infanzia in cui lotti per far sopravvivere la tua nuova creatura, si apre una stagione entusiasmante per tanti imprenditori.

E’ la stagione che Adizes chiama go-go. Non c’è una vera organizzazione e una vera delega, l’imprenditore ha molti collaboratori ma è al centro dell’organizzazione che ha una forma a stella, lui al centro e tutti intorno. Una grande flessibilità e velocità di decisione che gli permette di cogliere al volo le opportunità, che gli permette di risolvere problemi altrimenti irrisolvibili. Peccato che il problema diventi proprio la centralità del suo ruolo. Da una parte l’organizzazione senza il perno dell’imprenditore rischia di afflosciarsi come un soufflé mal lievitato, dall’altra l’imprenditore rischia di perdere il contatto con la realtà e non saper o voler lasciare.

Si apre un periodo critico, quello che vorrebbe un imprenditore capace di aprire alla delega e alla strutturazione, da un lato passando dal controllo diretto al controllo indiretto fatto di un sistema regolato, dall’altro da una imprenditorialità assoluta ma accentrata nel fondatore ad una imprenditorialità relativa ma distribuita nell’organizzazione.
Il focus di Adizes è l'azienda e il suo ciclo di vita, quindi la psicologia dell'imprenditore è riconosciuta ed analizzata come opportunità o vincolo per lo sviluppo dell'azienda: l'imprenditore è considerato come un fattore di sviluppo da valorizzare quando è positivo, e accompagnare all'uscita quando è giunto il suo tempo. Pur cercando di non banalizzare l'approccio di Adizes, credo che questa storia emblematica offra lo spunto per considerare anche un'altra dimensione, non solo il dramma personale o il ciclo di vita dell'azienda.

Per questo motivo, riprendo le parole di Andrea Arrigo Panato, su Ecopoly (ilsole24ore.com):
Quanti imprenditori improvvisamente non riescono più a capire cosa stia accadendo al mercato e alla propria azienda. Quanti imprenditori abituati ad essere padroni ma anche padri soffrono nel non poter più aiutare i propri dipendenti, nel non poter più svolgere quella vera e propria funzione sociale che spesso l’impresa, la fabbrica ha nei piccoli paesi della provincia italiana che con la fabbrica sono un tutt’uno.Tormento ben descritto da Francesco Jori sul Mattino di Padova nell’articolo “L’identità nordestina smarrita”: “Forse lui aveva perso ben altro, la mappa di se stesso, della propria identità, smarrita nel labirinto di un mondo del lavoro così altro rispetto a quello di cui era stato orgoglioso protagonista, in duri ma esaltanti decenni di fatica”.
Panato fa riferimento al "racconto" (epico) che prevale quando si parla di impresa, risultato economico e sviluppo della nostra società. Un racconto rivelatore, dice, dell'incapacità di riconoscere quello che siamo, e di vederci prospetticamente per quello che dovremmo essere.

Qui si fa riferimento anche al rapporto tra impresa (e imprenditore) e società, che a me interessa raccogliere. A questo proposito stiamo assistendo già da qualche anno ad una rapida trasformazione, anche (e in particolare) nel nostro territorio veneto. Una velocità ed una radicalità che non sempre lascia il tempo e la possibilità di adeguarsi, soprattutto agli imprenditori senior, soprattutto a quelli che sono stati assorbiti da un percorso di crescita importante della propria azienda.

La crescita economica risulta essere l'obiettivo prioritario, al quale condizionare il successo di grandi imprese (in senso aziendale e anche in senso lato), ma è capace da sola a dare senso alle vite che vi vengono dedicate? Indubbiamente sono ammirevoli, e fuori discussione, il coraggio dell'imprenditore di "crederghe" (crederci, in veneto), la perseveranza di investire in Italia e creare qui posti di lavoro, la passione per il proprio lavoro che ha permesso di raggiungere l'eccellenza mondiale. Ma il forte vento della globalizzazione, e le tempeste del mondo finanziario, sono capaci evidentemente di sradicare anche imprenditori che sono nati e cresciuti in un territorio agricolo, e che dalla terra hanno sempre ricavato la propria forza: "la terra ti ripaga sempre", forse lo stesso non si può dire delle banche e dei mercati internazionali.

Credo che questa storia debba essere archiviata con rispetto per l'uomo, e senza la pretesa di una spiegazione lucida e razionale che riassuma l'intera parabola dell'impresa, ma vorrei aggiungere qualche riflessione sull'equilibrio tra economia e società, e sulla necessità di avere un unico racconto collettivo, come è stato suggerito. Su questo piano abbiamo assistito a notevoli storture negli ultimi anni, ed è ora in atto un profondo ripensamento. Non si tratta solo di sperequazioni a livello territoriale e planetario, sulle quali da più parti si richiama ad una maggiore responsabilità sociale, dentro e fuori le aziende. Una responsabilità che la Maschio Gaspardo ha dimostrato sia per l'attenzione all'impatto ambientale, che nella gestione della propria filiera e del rapporto coi propri dipendenti. Assistiamo spesso, parlando in generale, alla revisione delle strategie aziendali sempre meno coraggiose e definite, conseguenza di un'incapacità degli attori economici di riconoscersi nel nuovo scenario, e di corrispondere con successo prevedibile ai propri mercati. Eppure in questo caso l'azienda era cresciuta molto (troppo? male?) proprio negli ultimi anni.

Sembra legittimo vederci un esempio del perduto contatto tra economia e finanza da un lato, e la società civile dall'altro, dal quale è logica conseguenza l'incapacità di dialogo e quindi di sviluppare una narrativa fluida e convincente. L'impresa (e l'imprenditore) avevano in questo caso un preciso ruolo sociale, ma prigioniero di una logica di investimenti e remunerazione del capitale investito, che ha privato il sostegno proprio nel momento di massimo impatto sociale. L'impatto benefico sul piano sociale avrebbe potuto proseguire, con energie liberate dall'operatività in azienda, e in maniera tale da riempire di senso gli ultimi anni di vita di qualunque protagonista abituato a grandi imprese.

Eppure ha prevalso (forse) l'annichilimento di un allontanamento forzato; la bocciatura finale di un percorso possibile solo grazie ad un grande talento e tenacia; la freddezza di una valutazione economica e finanziaria, proprio nel momento in cui quel capitolo andava chiudendosi naturalmente. Chiediamoci se non sia urgente riconsiderare con maggiore attenzione il ruolo sociale delle imprese, da parte di tutti gli stakeholder coinvolti, e dunque un maggiore equilibrio ed una più naturale continuità tra economia e società, sia a livello di singole imprese e mercati, che a livello più generale, ecosistemico. E quindi anche a livello personale.


mercoledì 3 settembre 2014

Done Is Better Than Perfect. What's Better Than Done?

Eccellenza è una parola evidentemente abusata considerato quanto dovrebbe andare di pari passo con la scarsità. E' solo una questione da onomasiologi e semasiologi? solo diacronica o anche sincronica? Dal dizionario Garzanti, la definizione risulta essere: "1.qualità di persona o cosa che eccelle; superiorità assoluta, altissimo grado di perfezione." A parte che un tempo eccellenza e perfezione non venivano confuse, dal momento che la prima era sempre relativa e l'altra assoluta, viene da domandarsi se si intende la perfezione rispetto ad un'esigenza intima, una tensione spirituale verso l'assoluto, o in riferimento ad un contesto preciso?


Qui dovremmo farci aiutare da Aristotele, ripercorrere l'interpretazione cristiana di Tommaso d'Aquino, o quella morale di Kant... fino ad arrivare al primo '900 quando Bergson poneva l'uomo che vuole compiersi come essere creatore, di fronte a due strade: la tecnica e la mistica. Da allora il crescente dominio della tecnica e delle macchine ha svuotato il dibattito moderno occidentale sulla perfezione ("Il meglio può anche essere un nemico del bene, ma la perfezione è sicuramente un nemico mortale di entrambi", Zygmunt Bauman). E allora perché non ritornare al paradosso di Giulio Cesare Vanini (a cavallo del '600!): "La più grande perfezione è l'imperfezione".


Eppure la parola eccellenza riecheggia ogni volta che si parla di economia e società, dunque di mercati. "Il mercato globale vuole dall'Italia solo manufatti speciali e questo genera uno scompenso nel mondo de lavoro. Sono pronto a scommettere che nel giro di tre anni il nostro tasso di disoccupazione sarà inferiore al 10% perché torneremo a investire nei manufatti", dice Cucinelli. Ma i mercati chiedono racconti di esperti che hanno una storia alle spalle, vogliono essere istruiti su una materia che non conoscono ma dalla quale sono affascinati, vogliono potersi fidare e condividere (comprando) il processo creativo ed esecutivo. Riguarda il settore artigiano, in cui l'eccellenza scaturisce dalle mani dei maestri, oggi sempre più spesso celebrate come icone. Ma non riguarda solo il "fare" artigiano. Come scriveva Toni Shwartz su HBR nel 2010, in qualunque ambito è sempre una questione di passione, conoscenze, confronto con esperti e tenacia (e quindi esperienza). Sia che si tratti di uno scrittore, di uno sportivo, o di un responsabile organizzativo e dei suoi dipendenti, è sempre un continuo lavoro su se stessi (Malcom Gladwell dice almeno 10000 ore), che ha però intervallate aperture verso l'esterno, per apprendere e contestualizzare. Del resto le botteghe rinascimentali sono mai state davvero luoghi chiusi e immuni da influenze esterne? Non c'è eccellenza, quindi, se non al culmine di una storia, e di una storia raccontata e condivisa.

Ma questo spesso non basta: se parliamo di prodotti e servizi, il valore generato deve essere trasferito ad un cliente pagante. Occorre il problem/solution fit prima, e il product/market fit poi (vedi Steve Blank per una metodologia completa di customer development, e Ash Maurya per lo sviluppo che ne ha dato a livello procedurale). Per garantirsi questo occorre un preventivo confronto, fin dalle prime fasi di sviluppo del nuovo prodotto o della stessa idea di business, in cui testare e validare le proprie assunzioni, per poi eseguire prototipi sempre più vicini al prodotto finale, e a seguire, prodotti (mai) finali sempre più in grado di trasferire valore ad un cliente che lo percepisce. Si parla in questo caso di approccio "lean thinking", applicato soprattutto in contesti di forte innovazione, prima alle fasi di discovery e validation, e poi a quella di execution e growth, in un susseguirsi di iterazioni finalizzate al miglioramento continuo, senza sprechi, e il più possibile efficiente ed efficace.


Insomma l'eccellenza non può riguardare più soltanto il fare, ma inizialmente l'apprendere. Questa detronizzazione della perfezione è ben rappresentata dallo slogan "Done is better than perfect" e dal "Done Manifesto". Ma non deve trarre in inganno: il nuovo re non può essere il fare, tanto per fare, ovviamente. Forse "learned is better than (barely) done" potrebbe ribadire un'importante punto di vista: "Non esistono fallimenti ma solo apprendimento". Il mondo dei clienti è spesso tutto da conoscere, sia per la velocità con cui cambia, ma anche per il fatto che spesso questi vanno cercati in mercati sconosciuti, o sono comunque diversi da coloro che hanno comprato i prodotti nella stagione passata. La perfezione, se intesa come la ricerca confinata nella fase dell'esecuzione, non può quindi interporsi tra chi genera valore e colui al quale viene trasferito, e tradursi in un ostacolo nell'esplorazione del mondo che - augurabilmente - lo accoglierà. "Practice practice practice", ok, perché "practice makes perfect": ma la pratica non riguarda solo lo sviluppo del prodotto, bensì l'intero processo iterativo di identificazione del cliente e del suo problema, validazione della soluzione proposta, ed esecuzione del prodotto o servizio offerto. Scherzando, potremmo dire che l'atteggiamento devoto alla comprensione del cliente, e del processo nel quale verrà coinvolto, sarà in definitiva proprio ciò che rende perfetti ("If I practice love like I practice piano | I'll make others happy and better I'll be").

Non scherziamo sui sentimenti, però. Se il patto col cliente - io ti offro quello che risponde al tuo problema in modo eccellente - è così pregiudiziale per il successo, e l'obiettivo chiaro in testa fin dall'inizio è quello di "andare fuori dal laboratorio" per negoziare questo patto, allora non è probabilmente sufficiente validare assunzioni che nascono nel chiuso di quel laboratorio, dove l'eccellenza che si respira è soprattutto nel fare. Non sorprende se le imprese manifatturiere italiane di successo hanno percentuali di personalizzazione del proprio prodotto, pari a quelle delle botteghe artigiane. Carlo Molteni, un’icona del design italiano, ha dichiarato che tutte le sue cucine e ben l’80% dei suoi armadi sono fatti su misura, e che il futuro del suo settore è l’artigianato. Stefano Micelli - che grazie al suo libro “Futuro Artigiano” ha vinto il Compasso d’Oro ADI, il più importante premio di design del mondo - raccomanda che il fare sia considerato come parte del progettare, e quest'ultimo sempre più chiamato a organizzare relazioni, ovvero a dare forma, cioè, al rapporto tra processi produttivi ed esigenze del cliente. Questo vale soprattutto per imprese già avviate, e però in fase di importante riposizionamento. Si tratta di partire con il tavolo sgombro (se fossero startup, diremmo col canvas bianco): di partire direttamente dall'esterno del laboratorio, e non basta uscirne presto (“outside the box” thinking). Si deve partire dal dialogo empatico con coloro che ancora clienti non sono, forse non potrebbero, e sicuramente non vanno guardati come tali. In questo senso l'empatia è nel cuore della progettazione, che in questo modo rivela un'etica fortemente centrata sull'uomo, senza arretrare nella capacità di governare la tecnologia e i suoi travolgenti contributi innovativi (Design Thinking, Tim Brown, HBR Press, 2008). la principale differenza tra lean thinking e design thinking è proprio qui: non dobbiamo limitarci a validare le nostre assunzioni, ma dobbiamo formularle dopo aver raccolto le istanze degli utenti, e realizzato opportunità che non sospettavamo.


Ormai la perfezione del prodotto è un lontano ricordo, ma l'eccellenza continua ad essere un tema cruciale. Abbiamo capito che l'obiettivo è eccellere in un processo la cui prima fase è soprattutto di apprendimento e validazione del patto col nostro cliente. Ma in alcuni casi per raggiungere l'eccellenza dobbiamo essere capaci di instaurare, all'inizio, una relazione empatica col nostro futuro utente: dobbiamo abdicare al compito di scrivere la prima parola di quel contratto. La nostra capacità di fare abilita la capacità di progettare (analizzare, testare, misurare, apprendere e rielaborare), ma deve consentire al cliente di esplicitare i suoi reali bisogni (Driving Corporate Innovation: Design Thinking vs. Customer Development, Steve Blank). Proviamo a metterla così: “empathized is better than (barely) done”.


[Questo articolo è anche pubblicato sul Linkedin Blog]

mercoledì 14 marzo 2012

Il “social” come cura disintossicante per il “business”.

[Questo articolo è stato pubblicato nella rubrica "Le aziende invisibili", su Nòva (ilsole24ore.com), il 13/3/2012, per gentile invito di Marco Minghetti]

La felice espressione “i mercati sono conversazioni”, che è la prima delle 95 tesi del Cluetrain Manifesto del 1999, aveva gia' riportato in primo piano la necessita' da parte delle aziende di approcciare i propri clienti, e il proprio ecosistema di riferimento, in modo paritario, trasparente e consensuale. La Rete liberamente partecipata (in particolare i social network e i media sociali) avrebbe portato al centro le persone, dando loro la possibilità' di comunicare a proprio piacimento, ed informarsi e confrontarsi senza limitazioni di sorta, e perfino di amplificare collettivamente i processi creativi e conoscitivi, rivelando così il potenziale illimitato delle libere conversazioni. In questo modo, d'altra parte, il baricentro del comando e controllo viene spostato dalle sale di riunioni, ai luoghi (virtuali) in cui avviene la conversazione: qualunque stakeholder per l'azienda (i clienti diretti, i beneficiari, i partner, le istituzioni, gli enti normatori, i finanziatori...) ha sempre maggiori possibilità di far sentire utilmente la propria voce, e di essere interpellato direttamente e velocemente, e dunque nutre l'aspettativa di essere effettivamente ascoltato con attenzione.

In quell'illuminato manifesto, però, questa rivoluzione “social” non veniva annunciata limitatamente alle sole relazioni esterne all'azienda, e infatti alla tesi n. 42 si legge:
Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
Nel 2006 poi, a sottolineare anche per le aziende il potenziale delle reti aperte, così centrate sulle persone, ci ha pensato Andrew McAfee, ricercatore al Center for Digital Business della MIT Sloan School of Management e precedentemente professore alla Harvard Business School, col famoso articolo "Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration", coniando così il termine largamente adottato negli anni successivi: "Enterprise 2.0". McAfee raccomanda di introdurre in azienda piattaforme e strumenti "sociali" (wiki, blog, bacheche di gruppo, social network) in modo da costituire intranet di tipo 2.0, capaci quindi di trasportare nel contesto business il grande potenziale delle reti aperte, testimoniato dalla Rete. La prospettiva non è dunque solo quella di fronteggiare un cambiamento minaccioso proveniente dall'esterno, ma di liberare l'organizzazione reale che rappresenta in azienda la componente piu' viva ed efficace, non per nulla una rete essa stessa, e finora compressa se non repressa. 

In realtà una fase di ripensamento del management era gia' in corso, anche in Italia, e per questo è utile ricordare il Convivium dell'Humanistic Management, il cui manifesto è stato pubblicato nel 2004 da Marco Minghetti, col libro “Le nuove frontiere della cultura d'impresa. Manifesto dello humanistic management" (Etas, 2004). Minghetti scriveva:
Ad ogni modo, i ripetuti fallimenti delle interpretazioni dell’azienda come macchina o come sistema perfetto hanno progressivamente lasciato spazio all’accettazione dell’imperfetto, dell’inconsueto, del non predeterminabile. Le vecchie metafore dell’organizzazione vengono sostituite da immagini provenienti da mondi ludici e legati alla dimensione del tempo libero. Ciò accade perché si afferma finalmente la consapevolezza che nel lavoro sono necessarie quelle attitudini creative che fino ad oggi sono sempre state confinate alla dimensione privata e considerate in antitesi con il concetto di professionalità. Decadono i metodi e le suddivisioni tradizionali dell’azienda e si avverte sempre di più la necessità di sperimentare approcci non verticali, orizzontali, bensì multidirezionali e flessibili.
La frattura da comporre tra “social” e “business”

Solo più recentemente, però, la rapida diffusione dei social network e dei nuovi media “sociali” ha raggiunto livelli tali da rendere la profezia del Cluetrain Manifesto realtà, e l'adozione del paradigma 2.0 da parte delle aziende, non solo prevedibile ed opportuna, ma necessaria e urgente. Necessaria perché la possibilità di comunicare con libertà, informarsi liberamente e collaborare in modo fluido ed efficace, che é oggi possibile a tutti nella società civile, crea un livello di aspettativa elevato per le stesse persone che vestono poi i panni dell'impiegato in azienda, dove invece resistono modelli collaborativi ancora fondati sostanzialmente sul comando e controllo, se non proprio sulla opacità e il conflitto. Urgente perché, da un punto di vista dell'evoluzione della tecnologia, stiamo infatti parlando di una finestra temporale che a fatica raggiunge i 10 anni, ma nel nostro paese il fenomeno si concentra ed esplode negli ultimi 3 anni circa. Basterà ricordare che il più frequentato e dunque il più importante social network, Facebook, stando all'osservatorio gestito da Vicenzo Cosenza, contava meno di un milione di utenti italiani ancora a metà 2008, e più di 20 a fine 2011.

L'adozione del paradigma 2.0 in azienda rimane soprattutto un'opportunità. Riscoprirsi organismi sociali inseriti in un contesto sociale, di cui si recupera piena consapevolezza, rappresenta per le aziende l'occasione di ritrovare un allineamento col proprio mercato, perduto o pericolosamente vacillante, ed un ruolo sociale più armonico e meno conflittuale con gli stakeholder coinvolti, a beneficio del proprio ecosistema di riferimento. Perfino Michael Porter, un'economista ritenuto un'autorità in materia di strategia e competitività di aziende e nazioni, ha pubblicato l'articolo "Creating Shared Value" (HBR, gennaio 2011), non il primo della serie, e già molto citato, in cui ha insistito perché la Corporate Social Responsibility e la creazione di “valore condiviso” siano ritenute un'opportunità per le aziende, e non solo una responsabilità. In questo modo infatti non solo adempiono ad un imperativo morale, e contribuiscono concretamente alla soluzione di problemi sociali ambientali e di equità nel commercio, ma anche acquisiscono un posizionamento migliore in termini di consenso al proprio brand e di interesse conquistato dai propri prodotti; migliorano la propria performance e quella di tutta la catena del valore; contribuiscono al benessere della comunità e del territorio in cui operano.

Per questo motivo siamo di fronte ad un gap tra il mondo Social e il mondo Business, che dovrà essere colmato, liberando da una parte tutto il potenziale del primo, in termini di creatività, capacità di innovazione, maggiore velocità di attivazione collaborazione e adattamento, a beneficio anche del secondo; e contemporaneamente facendo leva sulla capacità organizzativa, sulla pianificazione dei risultati, e sull'opportunità di monetizzare il valore generato, che sono caratteristiche del secondo. Un tema molto complesso che andremmo esplorando progressivamente in questa rubrica, “Mind The Social Business Gap”.

A che punto siamo (negli USA)

Fortunatamente, siamo ora ad un punto in cui è già possibile fare tesoro di una serie di sperimentazioni svolte dalle aziende più innovatrici, soprattutto all'estero ma anche in Italia, e consolidare una maggiore comprensione di come il paradigma 2.0 possa essere adottato in un contesto aziendale o interaziendale, come possano essere efficacemente introdotte le nuove dinamiche organizzative, e come possa essere gestita la rivoluzione culturale che ne consegue. A questo proposito, durante il secondo semestre 2011, una task force guidata proprio da McAfee, e promossa dalla prestigiosa Associazione AIIM, ha fatto il punto sulle concrete opportunità e sulle esperienze già maturate in questo ambito, producendo tre rapporti, focalizzati su altrettante aree applicative (i rapporti sono disponibili qui):
  • L'integrazione Marketing - Vendite: adottando un'infrastruttura di processi e tecnologie tali da permettere una più stretta sinergia;
  • Open Innovation: la spinta all'innovazione, utilizzando la tecnologia per permettere alle persone di essere più partecipative e quindi di contribuire in modo più efficace all'innovazione in azienda;
  • Enterprise Q&A: una nuova espressione per indicare la capacità fondamentale (anche) in azienda, di porre domande e ottenere risposte, intendendo così il raggiungimento di una conversazione fluida e trasparente, a vantaggio della produttività aziendale.
La ricerca è stata condotta tra i 65000 membri dell'associazione (400 risposte utili), e si basa quindi su aziende soprattutto nordamericane (56%) ed europee (38%), di dimensioni superiori alle 10 unità (fino a 100: 13%, fino a 1000: 26%), che rientrano nei vari settori con una buona distribuzione (principalmente ICT: 21%, Finance: 11%, PA: 16%, Consulenza e Formazione: 16%, ma comprendenti tra l'altro un 6% di Manifatturiero). Emergono subito con evidenza i significativi livelli di adozione, anche se finora in fase sperimentale, di soluzioni di Social Business (“applicazioni business di strumenti social”). Solo il 21% si è detto escluso, e di questi solo il 6% per esplicita policy contraria. Il 24% ha invece un utilizzo di applicazioni specifiche già in atto, il 38% stanno pianificando un utilizzo diffuso in azienda, e il 18% si dichiarano già attive. Il fattore chiave che ha motivato le aziende intervistate a farne un uso all'interno della propria organizzazione, è stato la necessità di localizzare e condividere le conoscenze e le competenze, superando divisioni dipartimentali e geografiche. In questo troviamo scontata conferma che la nuova generazione di strumenti 'social', inquadrati nella prospettiva aziendale, rispondono innanzitutto alle esigenze di knowledge management e people engagement, rese ancora piu' cruciali in mercati sempre più complessi, e dunque in un'economia basata su conoscenza e asset immateriali.

Il manager guida e non freno del cambiamento

D'altra parte, il fattore maggiormente critico riscontrato dalle aziende intervistate, è stata la cultura aziendale e la disponibilità del management di comprendere ed assecondare il cambio di paradigma sottinteso. Risulta che l'iniziativa è stata assunta principalmente dall'ufficio ICT, e secondariamente dal Marketing. Anche in questo dato, possiamo leggere un risultato ampiamente prevedibile: il nuovo approccio e i nuovi strumenti sono adottati più per naturale evoluzione, e con maggiore interesse da parte di chi ne ha un ruolo insostituibile di guida, presidiando la tecnologia, e di chi ne comprende i principali vantaggi, essendo chiamato ad indirizzare le politiche di go-to-market. Contemporaneamente il vertice aziendale è nella condizione di subire più che di beneficiare del cambiamento culturale, e dunque risulta più ostacolo che promotore. Come del resto previsto da Peter Druker in "Management Challenges for the 21st Century" (2001), il manager deve diventare fondamentalmente una guida del cambiamento, e non esso stesso la prima vittima.

Emerge quindi una criticità importante, visto il compito del management di decidere e sostenere una trasformazione che lo pone in difficoltà: anche se non potrà fermare il processo in atto, sarà causa di uno sviluppo non focalizzato, quindi rallentato e con benefici in parte compromessi, soprattutto nelle fase iniziale. Questo conferma l'importanza di iniziative come il Management 2.0 Challenge dell'estate scorsa, promosso da Gary Hamel, autore tra l'altro di “The Future of Management (HBSP, 2007) in collaborazione con Harvard Business Review e McKinsey, che attraverso il context del “M-Prize for Management Innovation”, ha raccolto 140 “stories” (casi significativi) e “hacks” (proposte circostanziate di metodi e tecniche collaudate). Secondo Hamel, attraverso le parole di Paolo De Caro:
“pur riconoscendo apertamente il valore dell’iniziativa, della creatività e della passione, molti manager si trovano di fronte a un dilemma imbarazzante: sono gestori per formazione e per temperamento. Vengono pagati per supervisionare, controllare e amministrare. Ma oggi le capacità umane più preziose sono proprio le meno gestibili. Gli strumenti del management possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti, ma non possono renderle creative e coinvolte”.
E dunque, prosegue De Caro:
È l’ora di un management relazionale, un “freedom management” che non guardi a “libertà e responsabilità” come ad un trade-off di cui limitare i danni, ma come ad un equilibrio in cui le libertà di pensare, comunicare, partecipare, inventare, sbagliare, innovare, trovino dialogo nella responsabilità di un progetto ambizioso e sentito.
La responsabilità del manager si deve spostare quindi dalla determinazione e amministrazione dell'organizzazione ufficiale (approccio prescrittivo: è consentito ciò che è espressamente indicato), alla gestazione e cura dell'organizzazione reale (approccio proscrittivo: è consentito tutto tranne ciò che è espressamente indicato). Il successo del manager potrebbe essere identificato, in questa fase, nella capacità di far emergere l'organizzazione tacita: nel toglierle cioé la ragione di essere tacita.

Il manager tra risultato economico e vincoli organizzativi

Un'altra significativa indicazione, che riporta ancora alla questione del management, è la progressiva diminuzione dei casi in cui l'operazione di introduzione del modello 2.0 in azienda è stata sottoposta ad un preliminare e preciso esame del ROI: la motivazione fornita è che si tratta di un'investimento infrastrutturale (27%), i cui benefici sono in termini di maggiore circolazione, di più facile contestualizzazione, e di minori tempi di accesso delle informazioni. Questa è una risposta importante alla delicata questione dei costi, ancora più delicata in questa fase di crisi economica. Bisogna ricordare che i costi stessi di un progetto sperimentale sono estremamente contenuti rispetto a quelli necessari per l'acquisizione di piattaforme informatiche di ERP, BI, SRM o CRM. Infatti in questi casi, la soluzione stessa è configurata, popolata e gestita dagli stessi utenti, ed è possibile e necessario che queste attività non si aggiungano ma si inseriscano negli impegni quotidiani, a parziale riduzione del beneficio complessivo ottenuto in termini di efficienze ed efficacia.

Un'organizzazione più flessibile, autodeterminata, performante, ed attrezzata con gli strumenti sempre più di uso comune, non deve essere considerata dal management come un costo da contenere, ma esattamente come un obiettivo da perseguire, per permettere infatti al manager stesso di concentrarsi sugli aspetti strategici e sugli indicatori chiave dello stato di salute del business generato. In una congiuntura economica così critica e in rapida evoluzione, può essere rischioso affidarsi a parametri e modelli applicati ciecamente, ed è quindi cruciale per il manager riservarsi tempo e informazioni per un effettivo monitoraggio e tempestivi interventi correttivi.



martedì 25 ottobre 2011

Mind the Social-Business Gap: le slide

Nel riproporvi le slide che ho presentato nell'evento "Aziende Come Organismi Sociali tra Societa' e Mercato", promosso dal think un-tank Ecosistema 2.0 nell'ambito di SMAU Milano 2011, dal titolo "Mind the Social - Business Gap", mi piace citare il pensiero di Marc Benioff, CEO di Salesforce, attraverso le parole di Dion Hinchcliffe, e che ne ribadiscono uno dei passaggi centrali:
Like Benioff, I’ve long predicted that the gap between how we’ve changed as a culture and society will become untenable with the relatively slow rate at which many of our businesses are adapting to these changes. Benioff has gone so far as to seriously suggest that there will be a “Corporate Spring”, analogous to what’s happened in the Middle East this year, that will change the status quo positively from companies to governments as aging and obsolete methods are cast aside by workers for better social ones.

Oltre che insistere sul carattere "rivoluzionario" del cambiamento inarrestabile in atto, mi e' sembrato piu' accorto sottolineare la convenienza (opportunity) e prima ancora la logica del buon senso che dovrebbe spingere (e spingera') le aziende ad allinearsi al mercato da cui evidentemente non possono prescindere, e alle modalita' di collaborazione e relazione emergenti a cui il personale ha gia' potuto abituarsi nella vita quotidiana.