lunedì 29 giugno 2015

Quando si lavora bene, la terra ti ripaga sempre

In questi giorni sono stati celebrati i funerali di un noto imprenditore veneto, Egidio Maschio, suicidatosi all'età di 71 anni con un colpo di fucile alle 6 di mattina, seduto sulla sua poltrona nell'ufficio presidenziale. Aveva fondato l'azienda all'età di 22 anni, in una cascina del padovano, portandola lungo tutta una vita, alle dimensioni attuali di multinazionale leggera, con 19 grandi centri produttivi, 16 in Italia e 3 all'estero in Romania, Cina e India. Le sue macchine agricole sono ora vendute in tutto il mondo (12 filiali commerciali), ad un ritmo che anche negli ultimi anni di crisi generalizzata, aveva portato il fatturato a raddoppiare, da 110 a 324 milioni (2013).


Difficile comprendere le ragioni di un tale gesto, a fronte di tanta energia e determinazione dimostrate in tanti anni, e testimoniate tra l'altro dagli slogan che l'imprenditore aveva fatto propri, e trasferiti nell'immaginario della propria azienda, dentro e fuori: "Insieme si vince", "Non mollare mai", "Quando si lavora bene, la terra ti ripaga sempre", per non parlare dell'Inno alla gioia della Maschio Gaspardo. Spostandosi sull'esame del caso aziendale, occorre ricordare l'esposizione col mondo bancario che aveva accompagnato l'ultima fase di crescita e l'ipotesi di una rinegoziazione del credito; l'accordo coi lavoratori, nello scorso novembre, che hanno rinunciato all’integrativo per permettere all’azienda di crescere ancora; la recente cessione della guida esecutiva del gruppo a due manager esterni.

Tra i commenti che sono già stati scritti, ne voglio riprendere un paio che danno letture differenti, ma complementari. Il primo è di Luca Marcolin, su Family Business Unit:
Il Ciclo di Vita delle Imprese di Adizes ce lo spiega molto bene. Dopo aver fondato l’impresa e aver superato gli scogli dell’infanzia in cui lotti per far sopravvivere la tua nuova creatura, si apre una stagione entusiasmante per tanti imprenditori.

E’ la stagione che Adizes chiama go-go. Non c’è una vera organizzazione e una vera delega, l’imprenditore ha molti collaboratori ma è al centro dell’organizzazione che ha una forma a stella, lui al centro e tutti intorno. Una grande flessibilità e velocità di decisione che gli permette di cogliere al volo le opportunità, che gli permette di risolvere problemi altrimenti irrisolvibili. Peccato che il problema diventi proprio la centralità del suo ruolo. Da una parte l’organizzazione senza il perno dell’imprenditore rischia di afflosciarsi come un soufflé mal lievitato, dall’altra l’imprenditore rischia di perdere il contatto con la realtà e non saper o voler lasciare.

Si apre un periodo critico, quello che vorrebbe un imprenditore capace di aprire alla delega e alla strutturazione, da un lato passando dal controllo diretto al controllo indiretto fatto di un sistema regolato, dall’altro da una imprenditorialità assoluta ma accentrata nel fondatore ad una imprenditorialità relativa ma distribuita nell’organizzazione.
Il focus di Adizes è l'azienda e il suo ciclo di vita, quindi la psicologia dell'imprenditore è riconosciuta ed analizzata come opportunità o vincolo per lo sviluppo dell'azienda: l'imprenditore è considerato come un fattore di sviluppo da valorizzare quando è positivo, e accompagnare all'uscita quando è giunto il suo tempo. Pur cercando di non banalizzare l'approccio di Adizes, credo che questa storia emblematica offra lo spunto per considerare anche un'altra dimensione, non solo il dramma personale o il ciclo di vita dell'azienda.

Per questo motivo, riprendo le parole di Andrea Arrigo Panato, su Ecopoly (ilsole24ore.com):
Quanti imprenditori improvvisamente non riescono più a capire cosa stia accadendo al mercato e alla propria azienda. Quanti imprenditori abituati ad essere padroni ma anche padri soffrono nel non poter più aiutare i propri dipendenti, nel non poter più svolgere quella vera e propria funzione sociale che spesso l’impresa, la fabbrica ha nei piccoli paesi della provincia italiana che con la fabbrica sono un tutt’uno.Tormento ben descritto da Francesco Jori sul Mattino di Padova nell’articolo “L’identità nordestina smarrita”: “Forse lui aveva perso ben altro, la mappa di se stesso, della propria identità, smarrita nel labirinto di un mondo del lavoro così altro rispetto a quello di cui era stato orgoglioso protagonista, in duri ma esaltanti decenni di fatica”.
Panato fa riferimento al "racconto" (epico) che prevale quando si parla di impresa, risultato economico e sviluppo della nostra società. Un racconto rivelatore, dice, dell'incapacità di riconoscere quello che siamo, e di vederci prospetticamente per quello che dovremmo essere.

Qui si fa riferimento anche al rapporto tra impresa (e imprenditore) e società, che a me interessa raccogliere. A questo proposito stiamo assistendo già da qualche anno ad una rapida trasformazione, anche (e in particolare) nel nostro territorio veneto. Una velocità ed una radicalità che non sempre lascia il tempo e la possibilità di adeguarsi, soprattutto agli imprenditori senior, soprattutto a quelli che sono stati assorbiti da un percorso di crescita importante della propria azienda.

La crescita economica risulta essere l'obiettivo prioritario, al quale condizionare il successo di grandi imprese (in senso aziendale e anche in senso lato), ma è capace da sola a dare senso alle vite che vi vengono dedicate? Indubbiamente sono ammirevoli, e fuori discussione, il coraggio dell'imprenditore di "crederghe" (crederci, in veneto), la perseveranza di investire in Italia e creare qui posti di lavoro, la passione per il proprio lavoro che ha permesso di raggiungere l'eccellenza mondiale. Ma il forte vento della globalizzazione, e le tempeste del mondo finanziario, sono capaci evidentemente di sradicare anche imprenditori che sono nati e cresciuti in un territorio agricolo, e che dalla terra hanno sempre ricavato la propria forza: "la terra ti ripaga sempre", forse lo stesso non si può dire delle banche e dei mercati internazionali.

Credo che questa storia debba essere archiviata con rispetto per l'uomo, e senza la pretesa di una spiegazione lucida e razionale che riassuma l'intera parabola dell'impresa, ma vorrei aggiungere qualche riflessione sull'equilibrio tra economia e società, e sulla necessità di avere un unico racconto collettivo, come è stato suggerito. Su questo piano abbiamo assistito a notevoli storture negli ultimi anni, ed è ora in atto un profondo ripensamento. Non si tratta solo di sperequazioni a livello territoriale e planetario, sulle quali da più parti si richiama ad una maggiore responsabilità sociale, dentro e fuori le aziende. Una responsabilità che la Maschio Gaspardo ha dimostrato sia per l'attenzione all'impatto ambientale, che nella gestione della propria filiera e del rapporto coi propri dipendenti. Assistiamo spesso, parlando in generale, alla revisione delle strategie aziendali sempre meno coraggiose e definite, conseguenza di un'incapacità degli attori economici di riconoscersi nel nuovo scenario, e di corrispondere con successo prevedibile ai propri mercati. Eppure in questo caso l'azienda era cresciuta molto (troppo? male?) proprio negli ultimi anni.

Sembra legittimo vederci un esempio del perduto contatto tra economia e finanza da un lato, e la società civile dall'altro, dal quale è logica conseguenza l'incapacità di dialogo e quindi di sviluppare una narrativa fluida e convincente. L'impresa (e l'imprenditore) avevano in questo caso un preciso ruolo sociale, ma prigioniero di una logica di investimenti e remunerazione del capitale investito, che ha privato il sostegno proprio nel momento di massimo impatto sociale. L'impatto benefico sul piano sociale avrebbe potuto proseguire, con energie liberate dall'operatività in azienda, e in maniera tale da riempire di senso gli ultimi anni di vita di qualunque protagonista abituato a grandi imprese. Eppure ha prevalso (forse) l'annichilimento di un allontanamento forzato; la bocciatura finale di un percorso possibile solo grazie ad un grande talento e tenacia; la freddezza di una valutazione economica e finanziaria, proprio nel momento in cui quel capitolo andava chiudendosi naturalmente. Chiediamoci se non sia urgente riconsiderare con maggiore attenzione il ruolo sociale delle imprese, da parte di tutti gli stakeholder coinvolti, e dunque un maggiore equilibrio ed una più naturale continuità tra economia e società, sia a livello di singole imprese e mercati, che a livello più generale, ecosistemico. E quindi anche a livello personale.


mercoledì 3 settembre 2014

Done Is Better Than Perfect. What's Better Than Done?

Eccellenza è una parola evidentemente abusata considerato quanto dovrebbe andare di pari passo con la scarsità. E' solo una questione da onomasiologi e semasiologi? solo diacronica o anche sincronica? Dal dizionario Garzanti, la definizione risulta essere: "1.qualità di persona o cosa che eccelle; superiorità assoluta, altissimo grado di perfezione." A parte che un tempo eccellenza e perfezione non venivano confuse, dal momento che la prima era sempre relativa e l'altra assoluta, viene da domandarsi se si intende la perfezione rispetto ad un'esigenza intima, una tensione spirituale verso l'assoluto, o in riferimento ad un contesto preciso?

Qui dovremmo farci aiutare da Aristotele, ripercorrere l'interpretazione cristiana di Tommaso d'Aquino, o quella morale di Kant... fino ad arrivare al primo '900 quando Bergson poneva l'uomo che vuole compiersi come essere creatore, di fronte a due strade: la tecnica e la mistica. Da allora il crescente dominio della tecnica e delle macchine ha svuotato il dibattito moderno occidentale sulla perfezione ("Il meglio può anche essere un nemico del bene, ma la perfezione è sicuramente un nemico mortale di entrambi", Zygmunt Bauman). E allora perché non ritornare al paradosso di Giulio Cesare Vanini (a cavallo del '600!): "La più grande perfezione è l'imperfezione".

Eppure la parola eccellenza riecheggia ogni volta che si parla di economia e società, dunque di mercati. "Il mercato globale vuole dall'Italia solo manufatti speciali e questo genera uno scompenso nel mondo de lavoro. Sono pronto a scommettere che nel giro di tre anni il nostro tasso di disoccupazione sarà inferiore al 10% perché torneremo a investire nei manufatti", dice Cucinelli. Ma i mercati chiedono racconti di esperti che hanno una storia alle spalle, vogliono essere istruiti su una materia che non conoscono ma dalla quale sono affascinati, vogliono potersi fidare e condividere (comprando) il processo creativo ed esecutivo. Riguarda il settore artigiano, in cui l'eccellenza scaturisce dalle mani dei maestri, oggi sempre più spesso celebrate come icone. Ma non riguarda solo il "fare" artigiano. Come scriveva Toni Shwartz su HBR nel 2010, in qualunque ambito è sempre una questione di passione, conoscenze, confronto con esperti e tenacia (e quindi esperienza). Sia che si tratti di uno scrittore, di uno sportivo, o di un responsabile organizzativo e dei suoi dipendenti, è sempre un continuo lavoro su se stessi (Malcom Gladwell dice almeno 10000 ore), che ha però intervallate aperture verso l'esterno, per apprendere e contestualizzare. Del resto le botteghe rinascimentali sono mai state davvero luoghi chiusi e immuni da influenze esterne? Non c'è eccellenza, quindi, se non al culmine di una storia, e di una storia raccontata e condivisa.

Ma questo spesso non basta: se parliamo di prodotti e servizi, il valore generato deve essere trasferito ad un cliente pagante. Occorre il problem/solution fit prima, e il product/market fit poi (vedi Steve Blank per una metodologia completa di customer development, e Ash Maurya per lo sviluppo che ne ha dato a livello procedurale). Per garantirsi questo occorre un preventivo confronto, fin dalle prime fasi di sviluppo del nuovo prodotto o della stessa idea di business, in cui testare e validare le proprie assunzioni, per poi eseguire prototipi sempre più vicini al prodotto finale, e a seguire, prodotti (mai) finali sempre più in grado di trasferire valore ad un cliente che lo percepisce. Si parla in questo caso di approccio "lean thinking", applicato soprattutto in contesti di forte innovazione, prima alle fasi di discovery e validation, e poi a quella di execution e growth, in un susseguirsi di iterazioni finalizzate al miglioramento continuo, senza sprechi, e il più possibile efficiente ed efficace.

Insomma l'eccellenza non può riguardare più soltanto il fare, ma inizialmente l'apprendere. Questa detronizzazione della perfezione è ben rappresentata dallo slogan "Done is better than perfect" e dal "Done Manifesto". Ma non deve trarre in inganno: il nuovo re non può essere il fare, tanto per fare, ovviamente. Forse "learned is better than (barely) done" potrebbe ribadire un'importante punto di vista: "Non esistono fallimenti ma solo apprendimento". Il mondo dei clienti è spesso tutto da conoscere, sia per la velocità con cui cambia, ma anche per il fatto che spesso questi vanno cercati in mercati sconosciuti, o sono comunque diversi da coloro che hanno comprato i prodotti nella stagione passata. La perfezione, se intesa come la ricerca confinata nella fase dell'esecuzione, non può quindi interporsi tra chi genera valore e colui al quale viene trasferito, e tradursi in un ostacolo nell'esplorazione del mondo che - augurabilmente - lo accoglierà. "Practice practice practice", ok, perché "practice makes perfect": ma la pratica non riguarda solo lo sviluppo del prodotto, bensì l'intero processo iterativo di identificazione del cliente e del suo problema, validazione della soluzione proposta, ed esecuzione del prodotto o servizio offerto. Scherzando, potremmo dire che l'atteggiamento devoto alla comprensione del cliente, e del processo nel quale verrà coinvolto, sarà in definitiva proprio ciò che rende perfetti ("If I practice love like I practice piano | I'll make others happy and better I'll be").

Non scherziamo sui sentimenti, però. Se il patto col cliente - io ti offro quello che risponde al tuo problema in modo eccellente - è così pregiudiziale per il successo, e l'obiettivo chiaro in testa fin dall'inizio è quello di "andare fuori dal laboratorio" per negoziare questo patto, allora non è probabilmente sufficiente validare assunzioni che nascono nel chiuso di quel laboratorio, dove l'eccellenza che si respira è soprattutto nel fare. Non sorprende se le imprese manifatturiere italiane di successo hanno percentuali di personalizzazione del proprio prodotto, pari a quelle delle botteghe artigiane. Carlo Molteni, un’icona del design italiano, ha dichiarato che tutte le sue cucine e ben l’80% dei suoi armadi sono fatti su misura, e che il futuro del suo settore è l’artigianato. Stefano Micelli - che grazie al suo libro “Futuro Artigiano” ha vinto il Compasso d’Oro ADI, il più importante premio di design del mondo - raccomanda che il fare sia considerato come parte del progettare, e quest'ultimo sempre più chiamato a organizzare relazioni, ovvero a dare forma, cioè, al rapporto tra processi produttivi ed esigenze del cliente. Questo vale soprattutto per imprese già avviate, e però in fase di importante riposizionamento. Si tratta di partire con il tavolo sgombro (se fossero startup, diremmo col canvas bianco): di partire direttamente dall'esterno del laboratorio, e non basta uscirne presto (“outside the box” thinking). Si deve partire dal dialogo empatico con coloro che ancora clienti non sono, forse non potrebbero, e sicuramente non vanno guardati come tali. In questo senso l'empatia è nel cuore della progettazione, che in questo modo rivela un'etica fortemente centrata sull'uomo, senza arretrare nella capacità di governare la tecnologia e i suoi travolgenti contributi innovativi (Design Thinking, Tim Brown, HBR Press, 2008). la principale differenza tra lean thinking e design thinking è proprio qui: non dobbiamo limitarci a validare le nostre assunzioni, ma dobbiamo formularle dopo aver raccolto le istanze degli utenti, e realizzato opportunità che non sospettavamo.

Ormai la perfezione del prodotto è un lontano ricordo, ma l'eccellenza continua ad essere un tema cruciale. Abbiamo capito che l'obiettivo è eccellere in un processo la cui prima fase è soprattutto di apprendimento e validazione del patto col nostro cliente. Ma in alcuni casi per raggiungere l'eccellenza dobbiamo essere capaci di instaurare, all'inizio, una relazione empatica col nostro futuro utente: dobbiamo abdicare al compito di scrivere la prima parola di quel contratto. La nostra capacità di fare abilita la capacità di progettare (analizzare, testare, misurare, apprendere e rielaborare), ma deve consentire al cliente di esplicitare i suoi reali bisogni (Driving Corporate Innovation: Design Thinking vs. Customer Development, Steve Blank). Proviamo a metterla così: “empathized is better than (barely) done”.

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mercoledì 14 marzo 2012

Il “social” come cura disintossicante per il “business”.

[Questo articolo è stato pubblicato nella rubrica "Le aziende invisibili", su Nòva (ilsole24ore.com), il 13/3/2012, per gentile invito di Marco Minghetti]

La felice espressione “i mercati sono conversazioni”, che è la prima delle 95 tesi del Cluetrain Manifesto del 1999, aveva gia' riportato in primo piano la necessita' da parte delle aziende di approcciare i propri clienti, e il proprio ecosistema di riferimento, in modo paritario, trasparente e consensuale. La Rete liberamente partecipata (in particolare i social network e i media sociali) avrebbe portato al centro le persone, dando loro la possibilità' di comunicare a proprio piacimento, ed informarsi e confrontarsi senza limitazioni di sorta, e perfino di amplificare collettivamente i processi creativi e conoscitivi, rivelando così il potenziale illimitato delle libere conversazioni. In questo modo, d'altra parte, il baricentro del comando e controllo viene spostato dalle sale di riunioni, ai luoghi (virtuali) in cui avviene la conversazione: qualunque stakeholder per l'azienda (i clienti diretti, i beneficiari, i partner, le istituzioni, gli enti normatori, i finanziatori...) ha sempre maggiori possibilità di far sentire utilmente la propria voce, e di essere interpellato direttamente e velocemente, e dunque nutre l'aspettativa di essere effettivamente ascoltato con attenzione.

In quell'illuminato manifesto, però, questa rivoluzione “social” non veniva annunciata limitatamente alle sole relazioni esterne all'azienda, e infatti alla tesi n. 42 si legge:
Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
Nel 2006 poi, a sottolineare anche per le aziende il potenziale delle reti aperte, così centrate sulle persone, ci ha pensato Andrew McAfee, ricercatore al Center for Digital Business della MIT Sloan School of Management e precedentemente professore alla Harvard Business School, col famoso articolo "Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration", coniando così il termine largamente adottato negli anni successivi: "Enterprise 2.0". McAfee raccomanda di introdurre in azienda piattaforme e strumenti "sociali" (wiki, blog, bacheche di gruppo, social network) in modo da costituire intranet di tipo 2.0, capaci quindi di trasportare nel contesto business il grande potenziale delle reti aperte, testimoniato dalla Rete. La prospettiva non è dunque solo quella di fronteggiare un cambiamento minaccioso proveniente dall'esterno, ma di liberare l'organizzazione reale che rappresenta in azienda la componente piu' viva ed efficace, non per nulla una rete essa stessa, e finora compressa se non repressa. 

In realtà una fase di ripensamento del management era gia' in corso, anche in Italia, e per questo è utile ricordare il Convivium dell'Humanistic Management, il cui manifesto è stato pubblicato nel 2004 da Marco Minghetti, col libro “Le nuove frontiere della cultura d'impresa. Manifesto dello humanistic management" (Etas, 2004). Minghetti scriveva:
Ad ogni modo, i ripetuti fallimenti delle interpretazioni dell’azienda come macchina o come sistema perfetto hanno progressivamente lasciato spazio all’accettazione dell’imperfetto, dell’inconsueto, del non predeterminabile. Le vecchie metafore dell’organizzazione vengono sostituite da immagini provenienti da mondi ludici e legati alla dimensione del tempo libero. Ciò accade perché si afferma finalmente la consapevolezza che nel lavoro sono necessarie quelle attitudini creative che fino ad oggi sono sempre state confinate alla dimensione privata e considerate in antitesi con il concetto di professionalità. Decadono i metodi e le suddivisioni tradizionali dell’azienda e si avverte sempre di più la necessità di sperimentare approcci non verticali, orizzontali, bensì multidirezionali e flessibili.
La frattura da comporre tra “social” e “business”

Solo più recentemente, però, la rapida diffusione dei social network e dei nuovi media “sociali” ha raggiunto livelli tali da rendere la profezia del Cluetrain Manifesto realtà, e l'adozione del paradigma 2.0 da parte delle aziende, non solo prevedibile ed opportuna, ma necessaria e urgente. Necessaria perché la possibilità di comunicare con libertà, informarsi liberamente e collaborare in modo fluido ed efficace, che é oggi possibile a tutti nella società civile, crea un livello di aspettativa elevato per le stesse persone che vestono poi i panni dell'impiegato in azienda, dove invece resistono modelli collaborativi ancora fondati sostanzialmente sul comando e controllo, se non proprio sulla opacità e il conflitto. Urgente perché, da un punto di vista dell'evoluzione della tecnologia, stiamo infatti parlando di una finestra temporale che a fatica raggiunge i 10 anni, ma nel nostro paese il fenomeno si concentra ed esplode negli ultimi 3 anni circa. Basterà ricordare che il più frequentato e dunque il più importante social network, Facebook, stando all'osservatorio gestito da Vicenzo Cosenza, contava meno di un milione di utenti italiani ancora a metà 2008, e più di 20 a fine 2011.

L'adozione del paradigma 2.0 in azienda rimane soprattutto un'opportunità. Riscoprirsi organismi sociali inseriti in un contesto sociale, di cui si recupera piena consapevolezza, rappresenta per le aziende l'occasione di ritrovare un allineamento col proprio mercato, perduto o pericolosamente vacillante, ed un ruolo sociale più armonico e meno conflittuale con gli stakeholder coinvolti, a beneficio del proprio ecosistema di riferimento. Perfino Michael Porter, un'economista ritenuto un'autorità in materia di strategia e competitività di aziende e nazioni, ha pubblicato l'articolo "Creating Shared Value" (HBR, gennaio 2011), non il primo della serie, e già molto citato, in cui ha insistito perché la Corporate Social Responsibility e la creazione di “valore condiviso” siano ritenute un'opportunità per le aziende, e non solo una responsabilità. In questo modo infatti non solo adempiono ad un imperativo morale, e contribuiscono concretamente alla soluzione di problemi sociali ambientali e di equità nel commercio, ma anche acquisiscono un posizionamento migliore in termini di consenso al proprio brand e di interesse conquistato dai propri prodotti; migliorano la propria performance e quella di tutta la catena del valore; contribuiscono al benessere della comunità e del territorio in cui operano.

Per questo motivo siamo di fronte ad un gap tra il mondo Social e il mondo Business, che dovrà essere colmato, liberando da una parte tutto il potenziale del primo, in termini di creatività, capacità di innovazione, maggiore velocità di attivazione collaborazione e adattamento, a beneficio anche del secondo; e contemporaneamente facendo leva sulla capacità organizzativa, sulla pianificazione dei risultati, e sull'opportunità di monetizzare il valore generato, che sono caratteristiche del secondo. Un tema molto complesso che andremmo esplorando progressivamente in questa rubrica, “Mind The Social Business Gap”.

A che punto siamo (negli USA)

Fortunatamente, siamo ora ad un punto in cui è già possibile fare tesoro di una serie di sperimentazioni svolte dalle aziende più innovatrici, soprattutto all'estero ma anche in Italia, e consolidare una maggiore comprensione di come il paradigma 2.0 possa essere adottato in un contesto aziendale o interaziendale, come possano essere efficacemente introdotte le nuove dinamiche organizzative, e come possa essere gestita la rivoluzione culturale che ne consegue. A questo proposito, durante il secondo semestre 2011, una task force guidata proprio da McAfee, e promossa dalla prestigiosa Associazione AIIM, ha fatto il punto sulle concrete opportunità e sulle esperienze già maturate in questo ambito, producendo tre rapporti, focalizzati su altrettante aree applicative (i rapporti sono disponibili qui):
  • L'integrazione Marketing - Vendite: adottando un'infrastruttura di processi e tecnologie tali da permettere una più stretta sinergia;
  • Open Innovation: la spinta all'innovazione, utilizzando la tecnologia per permettere alle persone di essere più partecipative e quindi di contribuire in modo più efficace all'innovazione in azienda;
  • Enterprise Q&A: una nuova espressione per indicare la capacità fondamentale (anche) in azienda, di porre domande e ottenere risposte, intendendo così il raggiungimento di una conversazione fluida e trasparente, a vantaggio della produttività aziendale.
La ricerca è stata condotta tra i 65000 membri dell'associazione (400 risposte utili), e si basa quindi su aziende soprattutto nordamericane (56%) ed europee (38%), di dimensioni superiori alle 10 unità (fino a 100: 13%, fino a 1000: 26%), che rientrano nei vari settori con una buona distribuzione (principalmente ICT: 21%, Finance: 11%, PA: 16%, Consulenza e Formazione: 16%, ma comprendenti tra l'altro un 6% di Manifatturiero). Emergono subito con evidenza i significativi livelli di adozione, anche se finora in fase sperimentale, di soluzioni di Social Business (“applicazioni business di strumenti social”). Solo il 21% si è detto escluso, e di questi solo il 6% per esplicita policy contraria. Il 24% ha invece un utilizzo di applicazioni specifiche già in atto, il 38% stanno pianificando un utilizzo diffuso in azienda, e il 18% si dichiarano già attive. Il fattore chiave che ha motivato le aziende intervistate a farne un uso all'interno della propria organizzazione, è stato la necessità di localizzare e condividere le conoscenze e le competenze, superando divisioni dipartimentali e geografiche. In questo troviamo scontata conferma che la nuova generazione di strumenti 'social', inquadrati nella prospettiva aziendale, rispondono innanzitutto alle esigenze di knowledge management e people engagement, rese ancora piu' cruciali in mercati sempre più complessi, e dunque in un'economia basata su conoscenza e asset immateriali.

Il manager guida e non freno del cambiamento

D'altra parte, il fattore maggiormente critico riscontrato dalle aziende intervistate, è stata la cultura aziendale e la disponibilità del management di comprendere ed assecondare il cambio di paradigma sottinteso. Risulta che l'iniziativa è stata assunta principalmente dall'ufficio ICT, e secondariamente dal Marketing. Anche in questo dato, possiamo leggere un risultato ampiamente prevedibile: il nuovo approccio e i nuovi strumenti sono adottati più per naturale evoluzione, e con maggiore interesse da parte di chi ne ha un ruolo insostituibile di guida, presidiando la tecnologia, e di chi ne comprende i principali vantaggi, essendo chiamato ad indirizzare le politiche di go-to-market. Contemporaneamente il vertice aziendale è nella condizione di subire più che di beneficiare del cambiamento culturale, e dunque risulta più ostacolo che promotore. Come del resto previsto da Peter Druker in "Management Challenges for the 21st Century" (2001), il manager deve diventare fondamentalmente una guida del cambiamento, e non esso stesso la prima vittima.

Emerge quindi una criticità importante, visto il compito del management di decidere e sostenere una trasformazione che lo pone in difficoltà: anche se non potrà fermare il processo in atto, sarà causa di uno sviluppo non focalizzato, quindi rallentato e con benefici in parte compromessi, soprattutto nelle fase iniziale. Questo conferma l'importanza di iniziative come il Management 2.0 Challenge dell'estate scorsa, promosso da Gary Hamel, autore tra l'altro di “The Future of Management (HBSP, 2007) in collaborazione con Harvard Business Review e McKinsey, che attraverso il context del “M-Prize for Management Innovation”, ha raccolto 140 “stories” (casi significativi) e “hacks” (proposte circostanziate di metodi e tecniche collaudate). Secondo Hamel, attraverso le parole di Paolo De Caro:
“pur riconoscendo apertamente il valore dell’iniziativa, della creatività e della passione, molti manager si trovano di fronte a un dilemma imbarazzante: sono gestori per formazione e per temperamento. Vengono pagati per supervisionare, controllare e amministrare. Ma oggi le capacità umane più preziose sono proprio le meno gestibili. Gli strumenti del management possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti, ma non possono renderle creative e coinvolte”.
E dunque, prosegue De Caro:
È l’ora di un management relazionale, un “freedom management” che non guardi a “libertà e responsabilità” come ad un trade-off di cui limitare i danni, ma come ad un equilibrio in cui le libertà di pensare, comunicare, partecipare, inventare, sbagliare, innovare, trovino dialogo nella responsabilità di un progetto ambizioso e sentito.
La responsabilità del manager si deve spostare quindi dalla determinazione e amministrazione dell'organizzazione ufficiale (approccio prescrittivo: è consentito ciò che è espressamente indicato), alla gestazione e cura dell'organizzazione reale (approccio proscrittivo: è consentito tutto tranne ciò che è espressamente indicato). Il successo del manager potrebbe essere identificato, in questa fase, nella capacità di far emergere l'organizzazione tacita: nel toglierle cioé la ragione di essere tacita.

Il manager tra risultato economico e vincoli organizzativi

Un'altra significativa indicazione, che riporta ancora alla questione del management, è la progressiva diminuzione dei casi in cui l'operazione di introduzione del modello 2.0 in azienda è stata sottoposta ad un preliminare e preciso esame del ROI: la motivazione fornita è che si tratta di un'investimento infrastrutturale (27%), i cui benefici sono in termini di maggiore circolazione, di più facile contestualizzazione, e di minori tempi di accesso delle informazioni. Questa è una risposta importante alla delicata questione dei costi, ancora più delicata in questa fase di crisi economica. Bisogna ricordare che i costi stessi di un progetto sperimentale sono estremamente contenuti rispetto a quelli necessari per l'acquisizione di piattaforme informatiche di ERP, BI, SRM o CRM. Infatti in questi casi, la soluzione stessa è configurata, popolata e gestita dagli stessi utenti, ed è possibile e necessario che queste attività non si aggiungano ma si inseriscano negli impegni quotidiani, a parziale riduzione del beneficio complessivo ottenuto in termini di efficienze ed efficacia.

Un'organizzazione più flessibile, autodeterminata, performante, ed attrezzata con gli strumenti sempre più di uso comune, non deve essere considerata dal management come un costo da contenere, ma esattamente come un obiettivo da perseguire, per permettere infatti al manager stesso di concentrarsi sugli aspetti strategici e sugli indicatori chiave dello stato di salute del business generato. In una congiuntura economica così critica e in rapida evoluzione, può essere rischioso affidarsi a parametri e modelli applicati ciecamente, ed è quindi cruciale per il manager riservarsi tempo e informazioni per un effettivo monitoraggio e tempestivi interventi correttivi.



martedì 25 ottobre 2011

Mind the Social-Business Gap: le slide

Nel riproporvi le slide che ho presentato nell'evento "Aziende Come Organismi Sociali tra Societa' e Mercato", promosso dal think un-tank Ecosistema 2.0 nell'ambito di SMAU Milano 2011, dal titolo "Mind the Social - Business Gap", mi piace citare il pensiero di Marc Benioff, CEO di Salesforce, attraverso le parole di Dion Hinchcliffe, e che ne ribadiscono uno dei passaggi centrali:
Like Benioff, I’ve long predicted that the gap between how we’ve changed as a culture and society will become untenable with the relatively slow rate at which many of our businesses are adapting to these changes. Benioff has gone so far as to seriously suggest that there will be a “Corporate Spring”, analogous to what’s happened in the Middle East this year, that will change the status quo positively from companies to governments as aging and obsolete methods are cast aside by workers for better social ones.

Oltre che insistere sul carattere "rivoluzionario" del cambiamento inarrestabile in atto, mi e' sembrato piu' accorto sottolineare la convenienza (opportunity) e prima ancora la logica del buon senso che dovrebbe spingere (e spingera') le aziende ad allinearsi al mercato da cui evidentemente non possono prescindere, e alle modalita' di collaborazione e relazione emergenti a cui il personale ha gia' potuto abituarsi nella vita quotidiana.


venerdì 7 ottobre 2011

Aziende come organismi sociali, tra societa' e mercato

Anche quest'anno il think un-tank Ecosistema 2.0 sara' presente a SMAU Milano 2011, a FieraMilanoCity, Area "A11 Marketing Digitale & e-Commerce" - Sala 3, al Padiglione 4, con un momento di approfondimento sul tema "Aziende come Organismi sociali tra Societa' e Mercato", che comprende gli interventi di:

14:30: Gino Tocchetti: Aziende come organismi sociali tra societa' e mercato: Mind the Social - Business Gap [slide]
15:00: Luca Solari: Cooperazione ed efficienza, un ossimoro apparente [slide]
15:30: Mario Gastaldi: La conversazione organizzativa genera prosperita'. Come cambia il ruolo della leadership [slide]
16:00: Andrea de Muri: Coinvolgere le persone nel miglioramento aziendale con il Lean Thinking [slide]
16:30: Roberto Bernabo': Intranet vs Social Network su internet: perche' e come si possono creare bridge tra questi universi nella gestione della relazione con il cliente [slide]
17:00: Anna Maria Ambroso: L'evoluzione degli spazi di lavoro dalla Lettera22 all'IPad [slide]
17:30: discussione collegiale sui temi trattati

Di seguito l'abstract del mio intervento che introduce la serie di approfondimenti:
Una volta liberata la spontaneita‘ nella comunicazione e nelle relazioni, grazie al ruolo abilitatore di internet e dei social media, le organizzazioni aziendali e le relazioni nei mercati assumono progressivamente la stessa natura, e d’altra parte solo cosi‘ potranno riconoscersi e interagire efficacemente e con reciproca soddisfazione. Le aziende devono quindi recuperare un maggiore ruolo sociale. Se da un lato e‘ ormai chiara l’importanza di sviluppare una comunicazione e una capacita‘ di relazione adeguata verso i mercati di riferimento, non sembra ancora maturata altrettanta convinzione che le dinamiche interne all’azienda debbano necessariamente attraversare un altrettanto radicale ripensamento. Un ripensamento che ormai puo‘ solo rincorrere le pratiche organizzative reali e le dinamiche comportamentali spontanee. Alle figure di vertice vengono quindi poste sfide complesse riguardanti la conciliazione degli obiettivi aziendali da raggiungere e i modelli organizzativi aperti. Alle figure operative, che agiscono sempre piu‘in una logica P2P, si chiedono competenze ora anche di tipo „sociale“ sia nella relazione intra-aziendale, che inter-aziendale e con gli attori di riferimento esterni e i clienti. Ma soprattutto all’azienda nel suo complesso viene posto l’obiettivo di „essere sociale“ per davvero, anche nei contenuti e non solo nella forma, per vedere riconosciuta una piu‘ proficua relazione coi mercati e una maggiore capacita‘ di adattamento interno. Esamineremo quindi le implicazioni di questo paradigma, con l’aiuto di un framework di riferimento, indicando tecniche e soluzioni tecnologiche, e discutendo casi concreti in cui queste sono state applicate.

Dunque si parte dall'assunto (Gino Tocchetti) che le aziende sono pressate da una rivoluzione profonda, quella "social", che investe prima di tutto la societa' civile e i mercati stessi, che sono evidentemente costituiti dalle stesse persone. Alle aziende non resta che adeguarsi, riconoscendo la propria natura di organismo sociale, e lo specifico ruolo sociale, e scoprendo che proprio in questo modo possono essere recuperati maggiore capacita' di adattamento e innovazione, di dialogo coi mercati e quindi migliori risultati economici. Luca Solari focalizzera' quindi sulla la cooperazione come principio riordinatore fondamentale nella organizzazione aziendale, per recuperare maggiore efficienza, e non per comprometterla come talvolta si pensa. Mario Gastaldi focalizzera' invece sull'importanza assunta dalla comunicazione organizzativa e dai nuovi modelli di leadership, per poter abilitare effettivamente questa riorganizzazione aziendale. Andrea de Muri mostrera' come nuovi approcci ispirati alla rifocalizzazione sulle persone, in particolare il Lean Thinking, siano utili e ormai diffusi anche nei reparti aziendali produttivi, dove invece prevale tradizionalmente un approccio piu' meccanicistico. A questo punto, Roberto Bernabo' approfondira' gli strumenti e le soluzioni per abilitare il momento collaborativo e sociale con modalita' ispirate all'importante fenomeno dei social network, eppure adeguate al contesto aziendale. E infine Maria Rosa Ambroso, concludera' con una doverosa focalizzazione sul ridisegno degli spazi fisici in azienda, in coerenza con la trasformazione rivoluzionaria degli spazi virtuali gia' prodotta dai nuovi social media e dispositivi basati su internet.

Anche in questa edizione, come in tutti i precedenti eventi di Ecosistema 2.0, sara' dedicato molto spazio al confronto col pubblico partecipante e tra i relatori, sia con spazi per le domande nell'ambito dei singoli interventi, sia con un momentoi di confronto collegiale alla fine.

E' dunque un'occasione importante per dare una spinta a cambiamenti ormai necessari e anche preziosi per una grande riqualificazione dei contesti aziendali, dello stile di vita di lavoratori e consumatori, e quindi in definitiva dei territori abitati da queste comunita'. Cambiamenti che purtroppo non sono ancora compresi e dunque poco avviati. Siete quindi tutti invitati a partecipare e a passare parola.

giovedì 6 ottobre 2011

Un futuro nell'impresa sociale

Nella prima giornata del Salone Gammadonna, dedicato all'imprenditoria femminile, che si e' tenuto a Vicenza il 5 e 6 ottobre, si e' tenuto un incontro sul tema “Donne e giovani: un futuro nell’impresa sociale”. L'attenzione al tema deriva dal fatto che le imprese del terzo settore hanno assunto un’importanza crescente nel panorama economico italiano, e oggi rappresentano una realtà molto variegata e in forte espansione, anche per le attività indotte che generano, in grado di fornire sbocchi professionali particolarmente interessanti per donne e giovani. Sono intervenute Patrizia Balbo, imprenditrice e presidente di Federsolidarietà Vicenza, Donatella Barigelli, imprenditrice e amministratore Delegato D-Melange, e Selene Biffi, Founder and Executive Director at Plain Ink (assente Luciana Delle Donne, amministratrice Unica coop Soc Officina creativa); coordinava il panel Francesco Antonioli del Sole 24 Ore.

 L'incontro e' stato molto interessante e stimolante, come spero possa emergere qui di seguito dalla registrazione di un sommario livetweet:


 Gino Tocchetti 

 biffi: non c'e' una questione di genere, il fatto e' che in italia l'ascensore sociale e' sempre rotto
 Gino Tocchetti 

 quando si parla di donne ci vorrebbero piu' uomini
 Gino Tocchetti 

 balbo: le quote rosa sono uno strumento tattico opportuno
 Gino Tocchetti 

 balbo: io non potrei lavorare senza una rete
 Gino Tocchetti 

 balbo: dobbiamo prendere parte di piu' ai tavoli dove si decide
 Gino Tocchetti 

gd11 biffi: l'impresa sociale dovrebbe essere insegnata a scuola come normale canale di sbocco, e non come via di fuga
 Gino Tocchetti 

 biffi: il privato puo' stringere partnership di valore, in cui si realizza una nuova visione tutti insieme
 Gino Tocchetti 

 balbo: non deve passare l'idea che l'impresa sociale non abbia problemi organizzativi e di performance
 Gino Tocchetti 

 balbo: identikit del consulente per imprese sociali? servono specialisti come per le altre
 Gino Tocchetti 

 interviene una laureanda in master gestione impresa sociale sulla legge italiana inadeguata
 Gino Tocchetti 

 balbo: stiamo investendo molto su innovazione e formazione ai giovani
 Gino Tocchetti 

 balbo: anche con gli strumenti di ieri si puo' operare se c'e' la determinazione
 Gino Tocchetti 

 biffi: in italia manca l'ecosistema a supporto dell'innovazione sociale
 Gino Tocchetti 

 i fumetti sono prodotti in afghanstan e india, destinati alla cooperazione internaz, ma anche utiizzati in italia for profit
 Gino Tocchetti 

 si parla ora di istruzione a kabul sotto programma onu, attraverso i fumetti
 Gino Tocchetti 

il privato nel sociale e' ben visto se c'e' fiducia nelle persone 
 Gino Tocchetti 

balbo: molte coop hanno gia' un approccio misto e non sono solo legate al pubblico 
 Gino Tocchetti 

  si parla di impresa sociale