Come scrive bene Irving Wladawsky-Berger, il settore dei servizi è orientato alla loro fruizione ("consumption"), e quindi profondamente alle persone. Persone sono coloro che li erogano, e persone coloro che ne fruiscono. E dunque l'obiettivo principale nella progettazione di un buon servizio è quello di costruire la migliore  "customer experience". Qualunque organizzazione che eroga servizi, sia essa un'azienda, un ospedale o una pubblica amministrazione, dovrebbe quindi puntare a migliorare il servizio al cliente, in termini di qualità ed efficienza.

Il settore dei servizi è innanzi tutto il più ampio a livello mondiale (circa il doppio di quello industriale), una percentuale che aumenta nei paesi più sviluppati (e raggiunge il suo massimo negli USA). Inoltre è in continua crescita la quota di fatturato dovuto a servizi, anche nello stesso settore industriale. In particolare una grossa spinta a questa crescita è stata resa possibile dalla diffusione delle tecnologie (del'informazione soprattutto) e quindi della Rete, che si può dire che abbiano rappresentato quello che il motore a vapore rappresentò per la Rivoluzione Industriale. E questo conferma come sia ancora un settore "immaturo", certamente rispetto a quello industriale.

Le organizzazioni finalizzate all'erogazione dei servizi hanno caratteristiche distintive: nonostante siano dotate (spesso) di importanti infastrutture tecnologiche, la componente "people" rimane sempre la più consistente e critica. Ed è anche l'origine delle principali differenze rispetto ai sistemi produttivi industriali (che producono beni fisici in larga scala). Le persone introducono estrema variabilità: in altri termini, "i componenti" fondamentali di questi sistemi cambiano in continuazione; sono "emergenti" e imprevedibili; la loro progettazione, analisi e gestione richiede continua innovazione.

Fortunatamente le stesse tecnologie mettono a disposizione anche gli strumenti per rispondere a questa enorme domanda di contenimento dell'incertezza: possiamo raccogliere grandi quantità di informazioni, proprio attraverso l'interazione con le piattaforme tecnologiche a supporto di comunicazione e collaborazione; possiamo farlo in tempo reale, quindi possiamo interagire più strettamente, e possiamo perfino tentare un accompagnamento; possiamo analizzare ed elaborare queste informazioni in modo più rapido e approfondito; possiamo prendere quindi decisioni più solide.

D'altra parte, usando le parole di Brian Solis, in apertura del report di Altimeter Group, dal titolo significativo "Why and How Companies are Investing in New Business Models to Lead Digital Customer Experiences",

Il report ha, a mio parere, il difetto di partire dalla Digital Transformation (anche se il dna dell'istituto non lascia dubbi al riguardo), e quindi rischia di soffermarsi sulla sua necessità, senza approfondire a sufficienza le cause e gli obiettivi, e dunque travisando a volte anche il "come". Nonostante questo, in esso viene esplicitato come le persone siano al centro (l'allineamento economia e società sta ritornando) mai come prima; le aziende stanno rivedendo i propri modelli di business in termini di focalizzazione sul cliente; e le tecnologie stanno dando un supporto in termini di supporto all'interazione, raccolta di informazioni e loro elaborazione, difficilmente immaginabile pochi anni fa.

Quando si pone l'attenzione sui clienti, i "clienti digitali" ne ottengono di più. Questi non sono diversi dagli altri clienti, ma per fatto che sono "digitali" risultano anche più facilmente osservabili, misurabili, comprensibili. I modelli di comportamento dei clienti digitali diventano anzi driver per indirizzare nuovi modelli di business. Comunque sia, digitali o no, man mano che le aziende focalizzano maggiormente sui clienti, intraprendono una inevitabile trasformazione: cambia l'approccio manageriale, spostandosi dal controllo al coaching; cambia l'atteggiamento dei leader che hanno il compito di osservare e confrontarsi con la realtà circostante, e facilitare il corretto allineamento del team; i problemi vanno risolti quando e dove ricorrono; le catene del valore vanno identificate, snellite e fluidificate, rimuovendo sprechi e migliorando la qualità; la produzione viene limitata a serie ridotte, e vengono facilitati esperimenti innovativi; viene coltivata la capacità di apprendere da parte del team, per ridurre l'incertezza e facilitare migliori decisioni. Anche Cecil Dijoux riconosce in tutto questo, una roadmap tipicamente lean, che può essere proposta per la digital transformation. Arriva ad auspicare l'applicazione di un "digital kaizen" per rendere gli obiettivi della digitalizzazione meno soverchianti e più accessibili.

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, e su Medium.com, il 2/10/15]