L’empatia è la capacità di comprendere a pieno lo stato d'animo altrui, sia che si tratti di gioia, che di dolore. Empatia significa sentire dentro^[1] ed è una capacità che fa parte dell’esperienza umana ed animale. Si tratta di un forte legame interpersonale e di un potente mezzo di cambiamento. Il concetto può prestarsi al facile riduttivismo mettersi nei panni dell’altro, mentre invece significa andare non solo verso l’altro, ma anche portare questi nel proprio mondo. Essa rappresenta, inoltre la capacità di un individuo di comprendere in modo immediato i pensieri e gli stati d'animo di un'altra persona. L'empatia è dunque un processo: essere con l'altro^[2]. - Fonte: Wikipedia.

Applicare l'empatia al business, a Standford lo chiamano Customer Focused Innovation, e si basa sui principi del design thinking. Se volete fare una settimana di corso full immersion a ottobre, potete iscrivervi ancora qui per soli 14,500 USD. In alternativa, Reuven Cohen ne ha raccolto in questo articolo anche un'inquadratura storica, oltre ai principi guida sottostanti, e qualche interessante testimonianza raccolta al Design Thinking Boot Camp: from Insights to Innovation, organizzato sempre dalla d.school di Standford, l'anno scorso. In particolare mi ha colpito quella di Evelyn Huang, che è Director of Design Thinking and Strategy a Capital One Labs: il suo compito è “reimmaginare il modo col quale 60 milioni di persone interagiscono col proprio denaro". Così dice:

 “We believe progress starts with a deep understanding of our customers. That’s why Design Thinking is our go-to method for building the products and experiences that our customers need. This human-centered methodology, coupled with a “fail fast” attitude, allows us to quickly identify, build, and test our way to success. We spend less time planning, more time doing, and, above all else, challenge ourselves to see the world through the eyes of our customers every step of the way,” 

 Empathy is at the heart of design. Without the understanding of what others see, feel, and experience, design is a pointless task. When communicated as it is in this video, empathy can be truly inspirational. What the Cleveland Clinic movie reveals is the true scale and complexity of the challenge of understanding a complex social situation in order to design a system that supports many and various needs” 

E' difficile ricondurre il design thinking ad uno schema metodologico unico, sia perché si applica in una grande varietà di contesti, sia perché l'approccio stesso è "divergente" ed esplorativo, e quindi adattativo, per sua stessa natura. I primi 2 step, dei 6 in cui si sviluppa il processo secondo la d-school di Stanford, sono indubbiamente i più critici, e dove questo approccio si caratterizza maggiormente. Riguardano la "comprensione" (Understand) e l'"osservazione" (Observe), e fanno riferimento alla "ispirazione" (Inspiration) nel framework generale di IDEO. Devono essere svolti soprattutto fuori dallo studio di progettazione, andando incontro ai reali destinatari, ai loro bisogni e alle loro aspirazioni: "oustide the box", non solo nel senso di pensiero laterale, ma proprio di ricerca dei vincoli al contorno che possono inficiare gli assunti teorici.

Dunque in questi primi passi sono fondamentali la capacità di coinvolgimento e di ascolto (Engage and Listen), e anche l'uso di appropriate "interviste" (Interviews). Si usano per questo le tecniche indicate col "metodo Persona" (vi sconsiglio di cercarlo su google in italiano); si mettono a confronto diversi punti di vista (prima divergendo e poi convergendo); si pone cura nella scelta dei luoghi; infine più recentemente Alex Osterwalder e i suoi, hanno proposto il metodo "Value Proposition Design". Ma l'aspetto cruciale è legato alle persone, e, trovo che sia indubbiamente più chiaro il messaggio di Tim Burton, che ha voluto raccogliere i primi due step, in "Empatia" (Empathize).

Come si snocciola il processo dopo questa fase iniziale (Define Ideate Prototype Test), non è molto diverso da quanto si raccomanda nel metodo "lean startup" (Build Measure Learn) di Eric Ries, e in altri metodi non molto dissimili (come il PDCA). La sua rappresentazione lineare non deve ingannare, dal momento che nella fase di test è previsto di ciclare riprendendo dall'inizio (Iterate), anche se con una evidente minore enfasi. Nel design thinking c'è forse una maggiore attenzione alla visualizzazione; alla formulazione dei punti di vista evidenziando il loro carattere soggettivo; e in definitiva sulle persone e le loro interazioni (analisi prevalentemente qualitativa). D'altra parte anche i minimum viable products sono inizialmente schizzi, proof of concept e mockup, che vanno utilizati per ottenere la validazione delle persone potenziali clienti; però l'analisi dei feedback è fortemente supportata da metriche (analisi quantitativa). Il lean thinking permette di arrivare fino alla revisione dei processi interni di generazione e trasferimento del valore al cliente (processi per operare il business in aziende già avviate, e il processo di definizione del business model in startup o in presenza di innovazione radicale).

Il design thinking può quindi essere usato in combinazione con il lean thinking ("Lean Design Thinking), fornendo un adeguato supporto alla fase iniziale ("Empathize", appunto), su cui per altro è maggiormente focalizzato. In questo modo si assicura al metodo Lean Thinking di validare un'idea che è nata proprio dal confronto col destinatario stesso, da un utente prima che da un cliente. Questa sintesi è ben espressa dalle parole di Eric Ries: "Building something nobody wants is the ultimate form of waste". Mi sento di aggiustarle così in questo contesto:

 “Non fare quello che il cliente apprezza è la peggiore forma di spreco.”

Eiji Toyoda, giovane ingegnere della Toyota, insieme a Taichi Ono, un suo validissimo e indispensabile collaboratore, studiarono negli anni del dopo guerra, un metodo produttivo che avrebbe permesso all'azienda automobilistica di sfruttare le caratteristiche del mercato interno, cavalcare le opportunità della ricostruzione del giappone, crescere notevolmente ed arrivare nel giro di 20 anni ad insidiare i concorrenti americani in casa loro. Per questo retaggio storico (il modello di allora veniva indicato col nome "Toyota Production System"), ancora oggi si tende a derubricare la "lean" al capitolo "metodi di produzione". Infatti si fece innanzitutto riferimento a "lean production" o "lean manifacturing", proprio perché riferita a contesti fortemente produttivi.

Il primo equivoco, quindi, risale già a quell'epoca (eppure resiste ancora oggi), dal momento che gli stessi americani sottovalutarono per anni il modello giapponese, convinti innanzitutto di avere poco da imparare, forti della loro produzione industriale su larga scala, da un paese in via di (ritorno allo) sviluppo. All'inizio degli anni '50 Ford costruiva 8000 vetture al giorno, quando la Toyota ne aveva costruite 25000 negli ultimi 13 anni. Invece, dovendo fronteggiare un mercato interno molto più piccolo, di clienti con minore capacità di spesa, e potendo contare però su una qualità artigianale molto alta e diffusa, l'obiettivo dei giapponesi era:

 "produrre il prodotto giusto per il cliente, con meno risorse possibile"

Non si tratta dunque di un approccio per rendere semplicemente le attività produttive più efficienti, agendo quindi solo sui costi, in particolare tagliando gli "sprechi", insistendo con "continui miglioramenti". Ma è piuttosto una strategia di sviluppo del business ben precisa, e all'epoca innovativa, che pone al centro il cliente, al quale assegna il potere di decidere il valore" da trasferirgli: il valore per il quale è disposto a riconoscere un prezzo ed effettuare l'acquisto. Solo una volta identificato quel valore, e il "flusso" col quale viene generato in azienda, è possibile riconoscere gli sprechi (il non-valore) e tagliarli: si assicura così la massimizzazione del valore trasferito, e la diminuzione dei costi, quindi aumentando efficacia ed efficienza. Una strategia che permette quindi di identificare sfruttare ed espandere le opportunità di business, puntando alla sostenibilità nel tempo dei risultati economici.

Indubbiamente va attribuito a James P. Womack e Daniel T. Jones, il merito di aver studiato e spiegato i reali punti di forza di questo approccio, prima con "The machine that changed the world" (1991, rieditato nel 2007) - un titolo che la dice lunga sull'enorme potenziale che i due autori avevano riconosciuto nel metodo in oggetto - e poi con "Lean Thinking" (1996) - anche qui il titolo introduce un'espressione divenuta famosissima, e sottolinea come l'approccio giapponese meritasse di essere nobilitato quasi a livello di filosofia. Da questo momento ha inizio un'ampia diffusione nel mondo occidentale, e si è iniziato ad applicare l'approccio "lean" ad una moltitudine di campi applicativi, con opportuni ma non radicali adattamenti.

Bisogna forse dare credito a Eric Ries, autore del libro "Lean Startup" (2011), che pur concentratosi sulle difficoltà di avvio delle startup, per primo e dopo molto tempo, ha riportato sotto la luce dei riflettori i principi fondanti della "lean" ricordando proprio come siano validi per indirizzare opportunamente l'identificazione di nuovi modelli di business sostenibili. Un approccio che ha conquistato subito un notevole successo globale, iniziando proprio dal settore delle startup, evidentemente poco interessato fino a quel memento, al lean management.

 "Per avere successo occorre riporre maggiore attenzione sul fare la cosa giusta, che nel fare le cose nel modo giusto"