Anche quest'anno il think un-tank Ecosistema 2.0 sara' presente a SMAU Milano 2011, a FieraMilanoCity, Area "A11 Marketing Digitale & e-Commerce" - Sala 3, al Padiglione 4, con un momento di approfondimento sul tema "Aziende come Organismi sociali tra Societa' e Mercato", che comprende gli interventi di:

14:30: Gino Tocchetti: Aziende come organismi sociali tra societa' e mercato: Mind the Social - Business Gap [slide]
15:00: Luca Solari: Cooperazione ed efficienza, un ossimoro apparente [slide]
15:30: Mario Gastaldi: La conversazione organizzativa genera prosperita'. Come cambia il ruolo della leadership [slide]
16:00: Andrea de Muri: Coinvolgere le persone nel miglioramento aziendale con il Lean Thinking [slide]
16:30: Roberto Bernabo': Intranet vs Social Network su internet: perche' e come si possono creare bridge tra questi universi nella gestione della relazione con il cliente [slide]
17:00: Anna Maria Ambroso: L'evoluzione degli spazi di lavoro dalla Lettera22 all'IPad [slide]
17:30: discussione collegiale sui temi trattati

Nella presentazione dal titolo "Enterprise 2.0: una storia vera", che ho tenuto a SMAU Padova, lo scorso 4 maggio, in cui ho discusso un caso reale ma ottenuto combinando tre esperienze che ho seguito recentemente, avevo posto la massima attenzione ai fattori "trasparenza e fiducia" come cruciali per attivare un reale ed efficace "empowerment" (liberare cioe' il potenziale umano dei propri collaboratori), in accordo alla metodologia proposta dalla prestigiosa AIIM.

Per quanto nessuno si opponga al dare importanza a questi fattori, gli stessi sono quasi sempre trascurati, o, peggio, affrontati ma non risolti. Sembra proprio che in certi contesti nulla possa opporsi ad uno "status quo" da tutti sofferto e rinnegato, e che si basa proprio su opacita' e sfiducia. A qusto si aggiunge spesso, anzi, una dose pesante di scarso rispetto reciproco, qualcosa di ben piu' grave del mancato riconoscimento del merito.

Non c'e' dubbio, quindi, che ogni leader moderno debba perseguire ostinatamente la via della trasparenza e della fiducia, dimostrando soprattutto di essere neutrale ad ogni conflitto interno all'organizzazione, ed anche, ma non secondariamente, di testimoniare in prima persona che trasparenza e fiducia non sono parole teoriche, ma cio' che permea il comportamento quotidiano. In realta' tutto questo e' piu' facile a dirsi che a farsi, ma anche una volta fatto, e' spesso insufficiente. Vediamo come e perche'.

L'organizzazione tacita e' innanzi tutto difficile da identificare, e d'altra parte finche' non emerge, lavorare sull'organizzazione ufficiale risulta inefficace. Gli organigrammi servono solo per impegnare i Responsabili HR e i consulenti organizzativi, e decorare le pareti, se appesi nell'openspace. Bisogna chiedersi innanzi tutto perche' l'organizzazione tacita e' tacita ? Certamente non solo perche' nessuno l'ha riportata in qualche documento.

L'organizzazione tacita nasce come workaround, come tentativo di aggirare ostacoli o conseguire vantaggi non previsti. Quando gli ostacoli sono problematici, e l'organizzazione ufficiale non offre strumenti per risolverli, le persone si ingegnano per risolverli comunque, violando a fin di bene le regole scritte. Tutto cio' e' considerato ugualmente un problema, perche' sfugge in ogni caso al controllo e alla predicibilita' dell'azione collettiva, per esempio compromettendo i piani di produzione. D'altra parte, puo' anche capitare che cio' che e' considerato un ostacolo da alcuni, e' in realta' una necessita' se non un vantaggio per altri. In tal caso aggirare quegli ostacoli e' considerato una violazione ingiustificata, quando si guardano le cose nel complesso. Lo stesso vale per i vantaggi non previsti: se questi ricadono su molti, violare le regole sara' stato a fin di bene; ma se si tratta di vantaggi per alcuni, e non ammessi, la violazione non puo' essere tollerata.

Dunque l'organizzazione tacita,

1. quando va bene, e' un miglioramento non ancora autorizzato, e temuto,


2. ma puo' essere anche giudicata il risultato di un'incomprensione del disegno piu' ampio,


3. se non addirittura un abuso perseguibile.

In ogni caso, in un contesto aziendale classico, l'organizzazione tacita e' considerata fuorilegge, e necessita di opacita' per sopravvivere, e modificarsi ed adattarsi nel tempo, in opposizione sfiduciata ad ogni corpo estraneo si dimostri di ostacolo. Qualunque sia la motivazione che la anima, onesta o meno, tendera' a fagocitare i corpi estranei finche' possibile. Piu' verra' combattuta senza troppe spiegazioni e piu' anteporra' ottusamente le proprie ragioni e la propria visione, ancorche' motivate. Tendera' in qualche caso perfino a condividere vantaggi innominabili, in modo che in conflitto di interesse con quelli, sia vanificata ogni azione correttiva. E se tutto questo non bastera', tendera' ad espellere il corpo estraneo (o endogeno) che la minaccia.

Frasi come "Voi non sapete com'e' qui da noi", oppure "Da noi quello non succedera' mai", o simili, non esprimono (solo) la sfiducia che un cambiamento e' possibile, ma anche il tacito assenso ad una situazione, che forse a voce bisogna disprezzare, ma che in fondo si ritiene sia stata ottenuta nonostante le colpe degli altri, e grazie ai propri meriti, e dunque da difendere essendone consapevolmente, anche se solo parzialmente, corresponsabili.

Dal momento che l'organizzazione tacita prende forma e si alimenta attraverso il racconto che le persone protagoniste si danno tra loro, e verso l'esterno, sara' facile constatare che non ci sara' dialogo tra fazioni contrapposte, e invece, alla macchinetta del caffe', o in ogni altra occasione informale (e segreta), si spenderanno fiumi di parole per discutere gli errori e le colpe del malaugurato assente. (Karl Weick, "Sense making in organizations", 1995). In un'organizzazione tacita deteriorata, il racconto diventa cosi' lo strumento stesso con cui modelli comportamentali negativi si consolidano, anche in opposizione al cambiamento positivo dei singoli, e determinano l'impossibilita' di scardinare l'organizzazione tacita stessa, da dentro.

In un progetto di Enterprise 2.0, che ha l'obiettivo di umanizzare l'azienda e valorizzare il potenziale umano dei collaboratori, l'organizzazione tacita non puo' piu' essere solo un malaugurato problema, ma anzi e' considerata un'opportunita' da favorire, perche' capace di moltiplicare gli occhi e le orecchie dell'azienda, e di esprimere una preziosissima intelligenza collettiva. Per arrivare a questo, pero', con riferimento ai tre diversi contesti citati prima, occorre che

1. sia permesso all'organizzazione tacita di emergere senza punizioni e contribuire positivamente allo sviluppo delle attivita' aziendali,


2. siano condivise ampiamente informazioni di contesto, in modo che non ci siano incomprensioni sulla visione e sul percorso


3. e siano portati in evidenza i comportamenti non accettabili, spiegando bene perche' lo sono.

Benche' sia prioritaria la questione culturale, per rendere tutto questo possibile, e' utile intervenire sugli strumenti, e permettere quindi che la comunicazione e la collaborazione siano sostenute nell'ambito delle attivita' lavorative, e non fuori, e possano quindi svolgersi con leggerezza e fluidita', almeno fino ad un certo livello di criticita'. Gli strumenti non devono essere visti chiaramente come "la soluzione", ma come abilitatori di comportamenti virtuosi, e dovrebbero essere valutati proprio secondo questo metro. Anzi possono essere considerati proprio come abilitatori di momenti di riflessione e autoconsapevolezza sui propri comportamenti. Gli strumenti di Enterprise 2.0 possono essere utilizzati per consentire all'organizzazione tacita di emergere, favorire consapevolezza, e dunque capacita' di maturazione. La tecnologia, se utilizzata con attenzione e competenza, puo' quindi favorire anche il cambiamento culturale.

Ma ancora di piu' bisogna lavorare sui ruoli, come diceva Julio Velasco, che alleno' la nazionale italiana di pallavolo dal 1989 al 1996, facendole conquistare un palmarès di eccezione, mai raggiunto prima. Non bisogna aspettarsi che i giocatori facciano squadra, e quindi collaborino e si coprino le spalle, per qualche forma di buonismo, o solo perche' vengono promessi lauti premi vittoria a fine partita. Occorre che ognuno abbia un ruolo chiaramente definito, e che si impegni ad interpretarlo al meglio. Dunque nessun alibi vada cercato nelle colpe degli altri, ma anzi ci si concentri nell'impegno ad applicare le proprie capacita' anche in situazioni che gli altri non hanno reso perfette. La fiducia nell'assegnazione dei ruoli, e nella definizione della tattica di gioco, e' alla base della motivazione dei giocatori: e' cio' che rende la loro, una mentalita' vincente.

Se nel caso a cui Velasco si riferisce, la responsabilita' di definire ruoli e tattica e' accentrata nell'allenatore, che quindi puo' fare la differenza tra una squadra mediocre e un dream team, nel caso di un'azienda che adotti il modello dell'Enterprise 2.0, ruoli e tattica possono anche emergere dal basso, purche' in un processo trasparente e condiviso, e quindi conseguentemente obiettivo. Naturalmente questo non deve necessariamente accadere tutto in un colpo, ed essere esteso a tutta l'azienda, ed ai momenti piu' delicati della gestione aziendale. Rimane comunque cruciale il ruolo del leader, come facilitatore e garante dell'obiettivita' del processo di emersione e raffinamento dell'organizzazione tacita, e responsabile della definizione dell'indirizzo ultimo.

L'organizzazione tacita, a questo punto, non rimarra' piu' tale a lungo, nel senso di clandestina, ma la sua principale caratteristica diventera' progressivamente quella di essere autopoietica, come direbbe Maturana.

In pratica un sistema autopoietico è un sistema che ridefinisce continuamente se stesso ed al proprio interno si sostiene e si riproduce. Un sistema autopoietico può quindi essere rappresentato come una rete di processi di creazione, trasformazione e distruzione di componenti che, interagendo fra loro, sostengono e rigenerano in continuazione lo stesso sistema.

La parte piu' critica di un progetto di Enterprise 2.0 diventa dunque proprio la mediazione tra un approccio classico basato su comando e controllo, e quello "social" basato su emergenza e autopoiesi. Una mediazione che si puo' solo realizzare in un percorso attento, necessariamente graduale, e destinato a raggiungere equilibri che sono specifici dei diversi contesti.

Durante un interessantissimo scambio di opinioni sull'articolo di Giuseppe Granieri, mi sono trovato a confrontarmi con Gaspare Armato e Maurizio Goetz sul termine e sul concetto da essi riferito, di "nicchia" e "tribu".

La mia considerazione, a dire il vero non molto condivisa dai miei preziosi interlocutori, e' che i due termini riferiscono a contesti differenti (soprattutto, ma non solo, in ambito sociologico/antropologico) e quindi suggeriscono due approcci differenti, perfino antitetici in certi aspetti. Quindi non e' un caso se faro' ovviamente riferimento a Godin e Anderson, e ai loro libri "Tribu" e "La coda lunga".

Se le parole sono importanti, "tribu" fa riferimento ad un'organizzazione sociale, abbastanza organizzata, anche abbastanza riconoscibile. Anzi quasi sempre la tribu' implica il concetto "o con noi o contro di noi". La parola, d'altra parte, porta con se' un immaginario collettivo ben preciso, sia se riferita alla storia antica che a quella moderna. Quindi (questo lo dico io) la tribu e' interessante - perfino auspicabile oggi come oggi - per un uomo di marketing e comunicazione, perche' permette di instaurare ancora facilmente una conversazione 1:molti, non del tutto trasparente e veritiera. Diciamo pure che e' il surrogato moderno di quel "mercato di individui" di smithiana memoria, che, se fosse trasparente, "premierebbe gli interessi personali col profitto, e penalizzerebbe i comportamenti scorretti con la mancata vendita", ma essendo opaco per gli individui proprio perche' isolati, li rende piu' facilmente "condizionabili" e "ingannabili".

Invece con la parola "nicchia" si intende solo una labile porzione di un tutto molto piu' ampio, e in continuo movimento. Nulla si puo' dire sull'organizzazione, che infatti e' quasi sempre assente, e nemmeno facilmente delineabile, non avendo pareti ma solo caratteristiche sfumate tra diversi livelli di gradazione dentro e fuori, a volte appena percettibili. La nicchia si accompagna al concetto di "diversi ma non separati". Per il nostro "comunicatore" rivolgersi ad una nicchia e' molto difficile, e l'unico modo e' "partecipare", scendere in campo, e quindi comunicare 1:pochi se non 1:pochissimi. Non confonderei quindi la teoria della coda lunga con il neotribalismo, sia per le implicazioni sul piano del marketing, sia per quelle sul piano dell'organizzazione sociale.

Sono convinto che la vera novita' introdotta dai modelli a rete, non sia affatto in una deriva neotribalistica (che tanto novita' non e', come ricorda Luigi Gioni nei commenti a questo articolo di Luca De Biase). D'altra parte, mi sembra che Godin sembra essersi "parato le parti basse" quando unisce gia' nel titolo ("Tribu") a quel sottotitolo ("Il mondo ha bisogno di un leader come te"). Mi sembra molto contraddittorio concedere anche all' "individuo" gli onori della vittoria (non viene solo ammesso che la leadership e' sempre individuale, ma proprio che ogni individuo e' leader in pectore), mentre si esalta il concetto di tribu, in cui la leadership e' fortemente centralizzata, e spesso perfino dispotica. Ci vedo un cerchiobottismo un po' troppo smaccato, e lo dico da fan di Godin (sempre che non continui cosi').

Ho risposto alla domanda posta da Mario Gastaldi, nel suo gruppo su LinkedIN "Sviluppo delle Organizzazioni". Si chiedeva in sostanza se la tecnologia può cambiare la cultura ... oppure è necessario che nasca una cultura di collaborazione che utilizza tecnologie a supporto?

Prima dell' Enterprise 2.0 si parlava di "gestione della conoscenza" e di "supporto alla collaborazione e al lavoro di gruppo" - naturalmente usando appositi termini americani. In tutti questi casi la tecnologia e' sempre stata un fattore abilitante "in positivo", mentre la "componente people" e' sempre stata un fattore cruciale "in negativo" - qui positivo e negativo non rappresentano un giudizio di valore, ma si intendono riferiti al cambiamento. Con l'Enterprise 2.0, e' ancora come prima.

Proviamo con una metafora: se la tecnologia fosse un automobile, potrebbe permettere viaggi altrimenti non possibili, ma la persona che non ha intenzione di uscire di casa e' comunque l'ostacolo insormontabile. Dunque anche in questo caso, se le persone lo vogliono fare, la tecnologia e' importantissima, ma se le persone non lo vogliono, la tecnologia non conta.

A causa di questa dissimmetria, e considerando che i contesti non sono quasi mai bianchi (tutti favorevoli e ben disposti verso la tecnologia) o neri (tutti reticenti e resistenti all'introduzione di nuove tecnologie), la strada non puo' che essere scivolosa e piena di curve. Consiste in un percorso di avvicinamento in cui si oscilla tra interventi sulle persone, volti a radicare un atteggiamento favorevole al cambiamento (alla condivisione, alla collaborazione, ...), e sul piano della tecnologia, volti a dimostrare che alcuni strumenti possono amplificare i benefici dei modelli comportamentali adottati anche in parte.

Chiudo ricordando che un tempo, nelle organizzazioni impostate gerarchicamente, quando si doveva introdurre un cambiamento, si considerava in alternativa un approccio "di rottura". Si preferiva cioe', fronteggiare un cambiamento repentino e una reazione fortemente ostile. Naturalmente si contava sul fatto che non c'era liberta' di scelta da parte delle persone, che quindi "subivano" il cambiamento volenti o nolenti.

Nell'ambito delle professioni basate sulla conoscenza, e quindi nell'ambito dell'Enterprise 2.0, questo approccio non puo' proprio funzionare. E' necessario ottenere dalle persone un'adesione intima al cambiamento, una partecipazione convinta, senza le quali nessuna conoscenza sara' messa a fattor comune, nessun potenziale collettivo sara' liberato, anche se fanno finta di usare la tecnologia.