Il tema dell'Enterprise 2.0, la versione "aziendale" del "web 2.0", e' finito da tempo nelle mani dei "comunicatori" ed e' stato quindi prima abusato (e tuttora lo e'), che gia' rischia di essere "consumato" e "rottamato". Per certi aspetti, chi si occupa di Enterprise 2.0 commette spesso proprio l'errore che dovrebbe insegnare a non fare: "non comunicarlo soltanto, ma applicarlo effettivamente a se' stessi".

Andrew Mc Afee, colui che ha coniato il termine nel 2006 e la cui biografia merita sempre una veloce ripassata, spiega anche nel suo ultimo libro ("Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges", Harvard Business Publishing, Novembre 2009), attraverso esempi concreti, che non e' solo una questione di comunicazione (*), anzi

These examples will show how leaders are applying new tools, new approaches, and new philosophies to challenges such as accurately predicting the future (in domains where traditional forecasting methods have a poor track record); creating, gathering, and sharing knowledge; increasing rates of innovation; locating answers and expertise; and identifying and solving problems more quickly

e che l'approccio a questi nuovi modelli e tecniche, presuppone una cultura ed un'esperienza coerenti, tali da costituire un'attitudine, perche'

this trend is the use of technology to bring people together and let them interact, without specifing how they should do so. While this sounds like a receipe of chaos, it's actually just the opposite; the technology of Web 2.0 and Enterprise 2,0 has the wonderful property of causing patterns and structure to appeare over time, even though they are not specified up front.

Per capire meglio questo, e quanto sia piu' significativo proprio in una piccola impresa, approfitto dell'ottimo esempio illustrato da Alessandra Farabegoli, tratto dall'esperienza fatta questa estate. Ripropongo di seguito il "caso" di Alessandra, e, seguite da ">", l'interpretaziona piu' in generale, che dovrebbe facilitare la riusabilita' di questa esperienza nel contesto di altre piccole e medie aziende.

Alessandra deve organizzare le proprie vacanze estive, e vorrebbe passarle in un agriturismo. La prima cosa che Alessandra ha fatto e' chiedere pareri utili "pubblicamente" su Friendfeed, un social network che facilita la conversazione tra amici e sconosciuti
> Prima di ogni forma di pubblicita', si rivolge al passaparola di persone note, o perlomeno "non interessate"
> Occorre riconsiderare l'investimento in promozione sui media tradizionali, destinando una quota ai nuovi media, considerata la loro grande efficacia

Alessandra sceglie la destinazione facendosi ispirare dal "racconto di una mamma come lei", e dalla sua precedente esperienza. Cosi' facendo Alessandra "compra" innanzitutto "il tipo di vacanza" che riconosce essere un buon compromesso tra quello che le serve e quello che le piace.
> Nei nuovi media, la qualita' del servizio e dell'esperienza che altri clienti testimoniano, e' fuori dal controllo diretto del fornitore, proprio perche' la testimonianza e' spontanea.
> Non si tratta quindi di progettare una comunicazione diretta, ma una relazione di fiducia con chi poi si attivera' spontaneamente nel testimoniarla
> In questa prima fase, del resto, non e' subito in gioco la vendita, ma la possibilita' di intervenire sui primi passi del processo di selezione del cliente. I fornitori direttamete concorrenti, in questa fase, possono essere perfino alleati, "per vincere la competizione con altre reti di concorrenti".

Procedendo nella selezione, Alessandra entra in contatto coi singoli fornitori via web, e via via scarta quelli che non sono facilmente identificabili, o contattabili, o che forniscono informazioni in modo incompleto, o con una modalita' poco soddisfacente. Altri fattori potrebbero condizionare la scelta finale (come la posizione geografica nella valle) ma nessuno risulta pesare quanto la velocita' e la qualita' del primo contatto. Alla fine la relazione con la persona di Frau Hilda sara' decisiva.
> Sempre piu' spesso il cliente sceglie in base alla qualita' dell'esperienza, che inizia fin dai primi contatti col fornitore. Questo vale soprattutto nei casi in cui il prezzo non e' il fattore chiave, o perche' non ci sono sostanziali differenze, o perche' il cliente ha individuato - vedi passo precedente - quale livello di prezzo gli sembra congruo.
> Perche' il fornitore sia in grado di garantire una elevata qualita' del servizio, deve essere ovviamente organizzato per farlo. Inoltre occorre utilizzare i mezzi di comunicazione piu' adatti, e le possibilita' di interazione via web sono imbattibili dal punto di vista della velocita' e della personalizzazione della risposta. Occorre pero' che le informazioni siano disponibili in azienda velocemente, che siano comunicate con trasparenza, che siano pronte risposte alle piu' diverse richieste a conferma che le necessita' del cliente sono ascoltate e tenute in considerazione, che il punto di contatto sia preferibilmente unico, che il rapporto sia "ad personam", che la traccia delle comunicazioni sia registrata, (in modo) che la relazione col cliente sia empatica...

Le conclusioni sono gia' molto ben riassunte da Alessandra, che in particolare sottolinea:

Insomma, la valle vince su tutti e tre i fondamentali ("creating a safe, clean and friendly environment") indicati da Beth Freedman in un articolo su Marketing:travel e richiamati da Roberta Milano in un suo recente post. [...]
Certo, dalla Val Casies non escono esempi di campagne marketing particolarmente innovative; ma, come scrive oggi Augie Ray sul Forrester Blog,

Do you want people buzzing about your marketing or about your product or service?

Aggiungo solo alcune utili considerazioni "di progetto".
- La tecnologia puo' essere veramente molto economica dal punto di vista dei costi e del tempo speso, ma occorre sapere cosa usare e come: purtroppo, proprio quando i budget sono risicati, gli errori potrebbero rendere facilmente l'investimento, anche se sempre contenuto, non piu' sostenibile.
- Il linguaggio e le modalita' di comportamento in rete richiedono un minimo di pratica. E' quindi opportuno esercitarsi inizialmente in un ambiente protetto.
- La propensione alla qualita' del prodotto/servizio dev'essere onestamente un valore gia' acquisito nella cultura aziendale, perche' imbrogliare su questo non e' possibile, e anzi sarebbe molto controproducente
- L'organizzazione interna potrebbe richiedere una minima revisione, a condizione che sia gia' orientata da tempo a facilitare e valorizzare l'ascolto del cliente
- Relazione ed empatia saranno variabili cruciali, quindi occorre farsi un esame di coscienza e individuare e risolvere eventuali difetti nella relazione col cliente, precedentemente sottovalutati
- Ultimo, ma non meno importante: considerare la relazione con tutto l'ecosistema coinvolto, e non solo col potenziale cliente. Perfino fare rete col diretto concorrente puo' aiutare a raggiungere un maggiore successo (e piu' spesso di quanto non si creda).

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(*) A questo proposito si veda anche l'efficace diagramma di Susan Scrupski.

L´avvento di tecnologie che hanno potenziato e rivoluzionato l´utilizzo di internet, e la conseguente diffusione di nuovi modelli comportamentali nei potenziali clienti e partner, rendono necessario e opportuno sfruttarne il potenziale in termini di accesso al mercato, i cui benefici possono ricadere su tutto il processo di relazione col cliente.

Nonostante internet sia un successo di partecipazione che si rinnova ogni anno, secondo una progressione sbalorditiva, nel contesto aziendale registriamo un tasso di confidenza con queste tecniche ancora piuttosto limitato, che apparentemente non si giustifica. Ci sono quattro ordini di ragioni, a ben guardare.

La prima riguarda la consapevolezza delle dimensioni raggiunte dal fenomeno internet, anche in Italia, e del tasso di crescita, che per imprenditori e manager ancora sostanzialmente "estranei", non sono immediatamente evidenti: un numero sempre piu' significativo di clienti, fornitori e collaboratori e' a portata di clic, ma spesso questo non e' chiaramente percepito.

La seconda riguarda la difficolta' di comprensione delle tecniche e i metodi con cui sfruttare questa opportunita' a vantaggio del proprio business, e su questo punto e' opportuno che molti evangelizzatori si interroghino sulla efficacia della loro intermediazione.

La terza riguarda l'effettivita' disponibilita' di servizi e strumenti che possano essere facilmente inseriti nel contesto e nell'organizzazione aziendale di piccola e media dimensione, che e' minore rispetto a quanto offerto al comparto delle grandi aziende, nonostante siano piu' significativi i vantaggi alla portata delle PMI.

L'ultima, ma non meno importante e forse addirittura prioritaria, e' una questione culturale, dal momento che a molti imprenditori e professionisti viene richiesto non solo di comprendere l'importanza della comunicazione, e oggi soprattutto della "relazione" col proprio mercato, ma anche di accettare la sfida della trasparenza, del dialogo, e in definitiva della riduzione del proprio controllo sui propri clienti, acquisiti e potenziali.

L'enorme valore che puo' essere liberato in internet, e in particolare nel web2.0, che oggi e' possibile anche per le aziende, richiede che siano messe al centro le persone, ovvero i clienti, ogni interlocutore di riferimento, e gli uomini che rappresentano le aziende stesse. Un passaggio che richiede capacita' di cambiamento e padronanza di nuove tecniche e metodi. D'altra parte, un passaggio a cui non ci si puo' sottrarre, senza perdere in competitivita', e quindi innanzi tutto in possibilita' di sopravvivenza, e poi di successo.

Queste considerazioni sono state sviluppate nella presentazione "Internet Marketing: comunicazione e relazione nell'era di internet", che si e' tenuta nella sede di Confindustria Padova Del. Ovest Colli giovedi scorso, di cui sono riproposte le slide qui di seguito. La presentazione introduce ai corsi del Catalogo Fòrema 2009/10, "L´impatto di Internet e dei new media sul marketing e sulla comunicazione delle imprese" (22/6/2010) e "Commercio in internet ed assistito da internet" (6/7/2010).

Tranquillizzo tutti, l'evento dell'Osservatorio Wine, l'8 maggio a Verona, non si e' chiuso in una sbornia collettiva. Ne parlo solo adesso perche' emergo solo ora da una settimana di fuoco. Pero' l'intenzione e' quella di ripercorrere quella giornata, con la stesso sforzo di ricostruzione che talvolta tocca fare dopo una serata in cui si e' alzato il gomito.

La tavola rotonda dell'Osservatorio Wine, ha visto partecipare circa 80 partecipanti, provenienti dal modo del settore enologico, giornalistico e appassionati, riuniti per fare il punto della situazione sulla comunicazione e sulle opportunita' che Internet offre alle PMI del settore e come queste le stanno sfruttando.

La prima cosa che devo sottolineare e' la combinazione di un alto livello dei contenuti e di un approccio festoso e partecipativo. A garantire il primo sono stati gli interventi "ufficiali" della pirma parte, che hanno permesso di inquadrare l'evento in una prospettiva molto interessante, ma anche quelli "dal basso" della seconda parte, espressi da chi si spende in prima persona sulle idee e sulle esperienze che poi racconta.

In particolare ricordo la seconda parte dell'intervento della prof.ssa Roberta Capitello, in cui si propone l'istituzione di un "marchio di origine controllata" esteso al territorio, e non solo a singoli prodotti enogastronomici. Mi sembra un concetto molto molto ecosistemico! Un argomento su cui ritornare senz'altro.
Anche l'intervento dell'on. Donata Gottardi, ha lasciato intravvedere interessanti prospettive che si stanno delineando nell'ambito dell'Unione Europea, proprio per un mutato orientamento che dovrebbe portare maggiore considerazione su territori frammentati in una miriade di piccole iniziative e tenuti insieme da un sistema valoriale e dalla capacita' di networking (Small Business Act, che si vuole riassumere nello statement "think small first"). Anche perche' a quanto pare, la strategia di Lisbona (2000-2010) sta per arrivare a scadenza senza risultati particolarmente brillanti.

Della seconda parte, non posso non ricordare il brillante coordinamento di Gianluca Arnesano (Frozenfrogs), che ha stimolato la conversazione con domande ficcanti, salvo pero' essere preso in contropiede dalla prima domanda del pubblico: "cos'e' 'sto web2.0" ? Direi che un po' tutti gli interventi del blogger hanno messo in evidenza - involontariamente - il "divide" che si sta allargando tra chi frequenta la rete da anni e chi (e sono milioni) arriva oggi.

Dal momento che i blogger erano tanti (Niki, Lyonora, Alessia, Roberto, Gianluca, Cristiano, poi i due wineblogger Elisabetta Tosi e Giampiero Nadali, poi le tesiste Stefania e Michela, e poi la capitana dell'evento Angela, e io), non li citero' tutti - e non me ne vogliano - e passo subito a ricordare l'intervento piu' rappresentativo della serata: quello di Paolo Ghislandi (Cantina I Carpini), che dalla platea, ha portato la testimonianza piu' evidente che un giovane vignaiolo puo' sfruttare i social media e acquistare una visibilita' insperata qualche tempo fa.

Inutile dire che bei momenti, che ricordo con piacere, sono stati il pranzo prima e lo spritz poi: assolutamenti fondamentali per confermare l'aspetto "social" e gioioso dell'avvenimento (e dove ho conosciuto altri cari amici incontrati nel web e finora rimasti solo un avatar). Concludo con un doveroso e sincero "grazie Angela, mon capitan!".

[Update] Ho avviato qui, su "Ecosistema 2.0", una discussione dal titolo "Quanta distanza c'e' tra la cantina e il consumatore di vino ?" Spero che troviate interessante venire a discutere.

Presentazione del progetto "Ecosistema 2.0: Social Business Glocal NetWork" tenuta in occasione dell'evento "Social Business Networking", organizzato da NordEstCreativo, a Palazzo Bomben, Treviso, il 19/2/2009:

Stavo leggendo questo post di Marco Minghetti, che riprende quello da lui pubblicato su Nova, dal titolo "I manager giurassici e la frontiera crossmediale", e ho fatto alcuni commenti sullo schema a 4 cluster proposto nella ricerca annuale realizzata dall'Osservatorio sulla Multicanalità della School of Management del Politecnico di Milano, che dovrebbe spiegare l'approccio delle aziende italiane alla multicanalita'.

Qui di seguito i due interventi:

Lo schema a 4 cluster e' difettoso in partenza. Purtroppo molte aziende sono cresciute solo "grazie" ad un mercato opaco, cavalcando la disinformazione del cliente, differenziando il prodotto sul prezzo e non sulla qualita', e anzi ottenendo il basso prezzo proprio con soluzioni che sarebbe controproducente rivelare. Queste aziende non sono ne' "miopi", ne' "vogliono ma non possono": queste "non vogliono assolutamente pur avendo capito benissimo" l'approccio innovativo, aperto e partecipativo al mercato. Alcune lo sono sempre e intenzionalmente; altre lo sono solo tavolta e per cause di forza maggiore. Credo che insieme siano una quota apprezzabile del mercato.

Quindi l'approccio 2.0 e' proponibile solo a certe aziende, non perche' "loro possono", ma perche' solo loro "se lo possono permettere". Queste aziende beneficeranno dell'accesso ai clienti 2.0 e del loro apprezzamento. Le altre continueranno a comunicare alla vecchia maniera, perche' e' funzionale al fare impresa alla vecchia maniera. E non sara' un gran danno finche' continueranno ad esistere clienti alla vecchia maniera, i quali in fondo (non si sa perche') saranno felici di un sistema impostato nella vecchia maniera.

La questione quindi andrebbe spostata dal piano della comunicazione ad un piano piu' strategico e manageriale. Solo un'azienda ben posizionata nel mercato, e ben gestita, puo' guardare all'approccio 2.0, senza remore.

Nella foto, Giovanni Pola direttore marketing e vendite di Connexia (sx), e Andrea Boaretto, responsabile progetti area marketing della School of Management del Politecnico di Milano (dx).

E poi.

Io credo che tutti noi [nel thread] stiamo parlando di societing, e non di marketing, e non a caso. Nel concetto di mercato ci sono due parti contrapposte: le unisce il bisogno l'uno dell'altra; le divide il conflitto di interessi economici. Il prezzo e' fortemente condizionato dal gap di conoscenza reciproca.

Viceversa ci stiamo avviando a grandi passi verso un modello in cui di sicuro viene meno quel gap di conoscenza, nel senso che il cliente puo' beneficiare di maggiori informazioni, e se non riesce ad informarsi adeguatamente sul prodotto e sul fornitore, rinuncia all'acquisto. Io faccio cosi': considero un'azienda o un professionista che non comunica in internet, sospettosamente omertoso, inaffidabile, quanto quella/quello che mi ha gia' bidonato una volta.

Posto che una (buona) parte di aziende vive proprio grazie a quel gap di conoscenza, la domanda e' perche' quelle che si possono permettere un approccio trasparente lo temono e lo rifiutano ? La perdita di controllo non e' l'unica risposta. Il cambiamento culturale e' un'altra importante risposta.

Non dimentichiamo che nel societing, il rapporto azienda/cliente si dilata: il cliente non e' piu' uno ma e' piu' spesso una comunita'; l'azienda non e' piu' una ma e' piu' spesso un sistema. Cio' che si vende non e' piu', quasi sempre, solo un prodotto/servizio, ma un modo per contribuire all'ecosistema sociale.

Se io corporation, col mio marketing manager e tutta la mia prima linea, abbiamo sempre ragionato mettendo innanzi a tutto il prodotto, e per ultimo il go-to-market, e' evidente che non ho ne' la sensibilita' ne' la capacita' di ragionare in modo diverso. Come sempre si risolvono prima i problemi che si sanno risolvere meglio, quelli a cui si e' abituati.

Vogliamo parlare di quella moltitudine di aziende per le quali il marketing NON esiste, nemmeno nella versione 1.0, perche' significa "chiacchierare" e non "fare" ? Vogliamo parlare di quella atavica contrapposizione tra la Direzione Tecnica e quella Commerciale ? Vogliamo ricordarci che il 95% delle aziende italiane sono sostanzialmente di impostazione artigianale ?

Non credo che le aziende che cadono nei quadranti "Vorrei ma non posso" e "Vorrei ma non riesco", siano tutte bloccate dalla perdita di controllo. Certamente alcune di queste aziende si: vorrebbero applicare anche nei canali 2.0, un approccio impositivo e ingannatorio. Perfino alcuni giovani comunicatori che si dicono appassionati ed evangelisti di web2.0, vedo che una volta sul campo indulgono in quei vecchi stereotipi comunicativi, che in fondo hanno ancora evidentemente un certo appeal. Ma altre aziende, no: quelle che hanno deciso di "provarci", hanno gia' assimilato la necessita' di un rapporto di tipo diverso con la clientela. Hanno capito che hanno tutto da guadagnare nel conoscere il cliente, e nel farsi conoscere dal cliente. Se non riescono, e' perche' non sanno come fare; ma se non possono e' perche' il "cervello" aziendale funziona ancora sostanzialmente con i vecchi schemi.

Non credo che a queste aziende sia importante andare a parlare di numeri (l'interesse s'e' gia' acceso), e non credo si debba andare a parlare di tecniche (non sono ancora arrivati a quel punto): si deve andare a fare cultura d'impresa 2.0, formazione manageriale, divulgazione di case study di successo.

Insomma, a che serve urlare ai manager giurassici che devono cambiare verso il nuovo perche' e' nuovo, o perche' altrimenti perdono il posto, e ottenere cosi' l'effetto contrario ? Prima bisogna capire che tipo di manager/aziende sono, e poi occorre accompagnare il bambino per mano (anche se e' un dirigente di 50 anni, ma, credetemi, anche se e' un baldo giovanotto di 35 anni ma non cosi' brillante) nel mondo che non conosce, e per il quale non ha modelli mentali e strumenti metodologici.

A questo proposito vi segnalo:
- Beyond Marketing: In Praise of Societing by Bernard Cova, Olivier Badot, Ampelio Bucci, VisionMarketing 2006
- Societing. Il marketing nella società postmoderna, di Gianpaolo Fabris, Egea 2008
- Il commento di Diomira Cennamo, su Nova, al libro di Fabris
- L'intervista a Fabris di Carlo Rossanigo, su SocietingBlog
- Il commento di Massimo Carraro, su OhMyMarketing

e poi volendo intervenire con strumenti appropriati, vi segnalo questa iniziativa interessantissima di Giuseppe Vitale, dedicata al Problem Telling:
- Il sito ProblemTelling
- Il gruppo su Facebook di ProblemTelling

[altri commenti qui]

Gianluca mi ha incuriosito col suo Return on Insanity:


clipped from www.minimarketing.it

Invece, dall'altra parte si è deciso di lanciare la propria molecola di follia nell'inestricabile entropia della relazione, inviando via scooter una singola pizza a 2.5 km di distanza con lattina inclusa al prezzo totale di 3 euro e mezzo, applicando alla lettera la teoria del Return On Insanity: un qualsiasi atto insensatamente a vantaggio del cliente, in comoda dose giornaliera, provoca, nel 33% dei casi, un ritorno tale (in termini di diffusione spontanea viste le odierne possibilità di contagio) da compensare con un ROI del 200% l'altro 67% (una volta l'atto cade nel vuoto di un cliente distratto, l'altra volta la pizza arriva a un cliente che si lamenta pure del fatto che è quasi fredda, ecc.)

Un cliente che ti chiede un prodotto/servizio eccezionale (probabilmente non per capriccio ma per qualche sua necessita') ti sta dando un'occasione unica: ti sta offrendo la possibilita' di diventare suo amico.

Di te si ricordera' non come di un semplice fornitore, non come di un venditore, ma come di chi l'ha aiutato a risolvere una sua necessita' (anche un suo capriccio) pur potendo dire di no.

Io vado dal fotocopiatore che mi fa entrare anche con la saracinesca abbassata alle 19:10. Vado dal negozio che mi da' la possibilita' di parcheggio. Vado dall'emporio dove il commesso mi fa un trattato tecnico su ogni minuscolo componente che acquisto... Loro sono li' a vendere, e' chiaro, ma io sento che mi considerano una persone con delle necessita' e cercano di venire incontro a queste, facendo cose che non sono strettamente necessarie. Io li sento piu' vicini. Li sento piu' solidali. Il rapporto e' piu' umano.

Non la chiamerei 'insanity', perche' nella logica del profitto un comportamento del genere sarebbe cosi' sbagliato da sembrare insano. C'e' uno shift piu' profondo in atto. In un'epoca come la nostra, la chiave (del marketing) e' 'umanizzare'.

Non tutte le "permission" sono valide, e quindi molto advertising basato su quelle non risulta affatto bene accetto, con quello che ne consegue.

Dunque Seth Godin (e chi piu' di tutti?) precisa:

clipped from sethgodin.typepad.com Real permission is different from presumed or legalistic permission. Just because you somehow get my email address doesn't mean you have permission. Just because I don't complain doesn't mean you have permission. Just because it's in the fine print of your privacy policy doesn't mean it's permission either. Real permission works like this: if you stop showing up, people complain, they ask where you went.

Insomma, piu' che un permission marketing, e' interest marketing, mi pare.

Mi stavo apprestando a compilare un ambizioso Marketing Plan, in risposta e per conto di un imprenditore veneto abituato ad affrontare il mercato con "il naso" e con un pragmaticissimo "senso del business" (quello che in lingua locale si chiama "l'odore dei schei"), che mi aveva chiesto "ma per il marketing cosa dobbiamo fare?" (dall'originale "ma sèrveo?").

Mentre i concetti mi frullavano in testa frizzanti, ma erano piuttosto riottosi all'idea di essere bellamente ordinati in un documentone programmatico, ricordando il destinatario, mi e' capitato sotto mano questo articolo di AdAge, "Marketers: Experiment Like Google", sull'intervento di Andy Berndt, recentemente passato alla testa del Google Creative Lab, al Argyle Executive CMO Leadership Forum, New York.

Sono sempre ammirato ogni volta che scopro come la tanto sbeffeggiata classe dei piccoli e medi imprenditori italiani, a cui si rinfaccia troppo superficialmente di non avere visione e capacita' manageriali, dimostra di avere ben saldi da tempo concetti che i guru americani ripetono oggi tra lo stupore e l'ammirazione globali.

"Cosi' come Google e' un gigantesco laboratorio, senza una vera struttura di corporate, tant'e' che [...] sometimes the thinking happens after the doing", dice Berndt, cosi' anche i marketers dovrebbero sperimentare continuamente: "Marketers who are doing best are trying, they're beta [testing] all over the place, they see what works and they build on that".

Berndt infatti intende unire i tecnici e i creativi, anche esterni a Google, in un unico processo di innovazione collettivo, contagiando con la stessa "influenza" lo sviluppatore, il comunicatore e il consumatore, cosi' da rispondere al quesito fondamentale as the context changes, as Google changes, how do you keep an emotional connection to people?

Non e' forse questa la "musica" che quell'imprenditore veneto, e con lui molti altri, aveva accennato e che vuole che io gliela sviluppi ? Poca pianificazione, poca teoria, poca fiducia su numeri e statistiche, e invece molto fianco a fianco col "mercato", molta velocita' nel provare e nel cambiare.

Se moltissime PMI non hanno il responsabile marketing non vuol dire che non fanno marketing, ma che, come marketer, "sperimentano come google", gia' da un bel po'. Soprattutto quegli imprenditori (che si fanno chiamare Robertino, Giannino, ...) per i quali il "mercato" e i clienti sono persone con cui avere una relazione stretta ed emotiva (leggi: "va ben, dei, ma deso te fermito, che ndemo a magnar qua dai gobeti ?").

Qualcuno ha celebrato il Far West e la corsa all'oro, altri si accontentano del Far East nostrano e la corsa dell'oro.

clipped from www.ilsole24ore.com Continua la corsa dell'oro: il metallo prezioso, spinto dalla caccia ai beni rifugio di fronte al rialzo dei prezzi energetici e al dollaro debole, ha segnato giovedì 3 gennaio un nuovo massimo di 28 anni. I futures sull'oro con consegna a febbraio viaggiano a 861,80 dollari l'oncia sul Comex di New York, dopo aver toccato 871,20 dollari, massimo dal 21 gennaio 1980. Nuovo massimo anche per il platino, a 1.544 dollari. Sono in forte rialzo argento (15,28) e palladio (373), che viaggiano sui massimi degli ultimi due mesi.

Qui nel Nord Est italiano, dove c'e' uno dei piu' grossi distretti dell'oreficeria al mondo (e una delle piu' importanti fiere del settore, in questi giorni aperta a Vicenza) stiamo seguendo con attenzione la corsa dell'oro e il suo doppio effetto.

Infatti, i grandi, che comprano l'oro per tempo, lo lavorano e poi vendono, ridono, mentre i piccoli, che prima vendono, poi comprano l'oro e lo lavorano, piangono. (Nessuno si dice comunque pienamente soddisfatto, naturalmente).

In realta' lo stesso effetto lo abbiamo con molte altre materie prime, ad incominciare dal petrolio. Questo e' un ulteriore esempio di come la globalizzazione tende a premiare i grandi, o chi si aggrega, e a soffocare i piccoli. Cosa che non sembra scatenare una specifica risposta nella comunita' degli imprenditori veneti.

Detto questo, se si leggono i giornali (specie quelli locali) sulla vitalita' del settore, non ci sono dubbi, sembra che siamo di fronte ad un'impennata trionfante di risonanza mondiale, mentre se si frequentano i saloni della fiera e si parla con gli imprenditori, si capisce che l'anno inizia come e' finito quello precedente, cioe' magro magro (come deve essere con l'oro quasi a 900 dollari l'oncia, cioe' quasi a 20000 euro il kilo).

Questo e' quindi un ottimo esempio di informazione e comunicazione decisamente 1.0, inesatta ingannevole e interessata, in cui il destinatario non e' visto come un potenziale consumatore soddisfatto, ma un emerito pollo da spennare.

Estraggo da questa succosa intervista a Seth Godin, su FT, in occasione dell'uscita del suo ultimo libro "Meatball Sundae - Is Your Marketing Out of Sync?", alcune ficcanti osservazioni, in tipico stile godiniano (che io adoro!):

clipped from www.ft.com [...] So, the opportunity is NOT in creating ways to rationalise using these tools to promote your existing gig. It’s in creating products and services and organisations that people WANT to read about on your blog or hear about via Twitter. [...] It means rethinking what you do, how long you want people to stay, how you lay out the shop... it means not slapping new marketing on top of your existing business, but instead inventing a new kind of business that thrives on the new marketing. [...] My point is that the new marketing doesn’t work so well for meatball products. That I’m in no hurry to visit the website for a furniture store or to stop by the blog of an accountant. Which is fine. Just don’t count on the new marketing to fuel your growth. Don’t count on MySpace leading to huge market share gains for your fuel oil company. [...] So, yes, I do mean, “after advertising.” The idea of advertising was powerful and simple. From 1940 to 1990, the equation was: Whoever spends the most on ads, wins. Simple. It gave us Coke and Pepsi and Ford. Now, that formula clearly doesn’t work. So, will there still be ads? Sure. Ads are great at maintaining prebuilt brands. Ads are great at reminding people. But they’re being replaced by targeted, permission-based media, by interactivity, by viral noise.

In sostanza, dice Seth Godin, il nuovo marketing introduce una nuova opportunita', emergente e probabilmente vincente (ma non per questo immediatamente e totalmente "sostitutiva"). Si tratta di orientare l'azienda al consumatore, e non il consumatore all'azienda. Non di offrire cio' che l'azienda vuole e persuadere il consumatore a domandarlo. Nemmeno di offrire semplicemente cio' che il consumatore domanda. Ma soprattutto di offrire cio' che e' possibile effettivamente proporre al consumatore, considerando quali strumenti di informazione e comunicazione sono oggi a disposizione .

Il maggior controllo da parte del cliente sugli strumenti di informazione e comunicazione impedisce alle aziende di influenzare cosa il cliente desidera e necessita, come spesso e' stato finora: alle aziende (che non hanno gia' costruito un brand forte, unico baluardo rimasto loro per avere ancora il coltello dalla parte del manico) non rimane che orientarsi su cio' che il cliente rivela di desiderare e necessitare quando "conversa" pubblicamente, e prender parte a quella conversazione con argomenti pertinenti. Non pensare di offrire un gustosissimo gelato se parti dal solito polpettone.

Questo ha detto poi a proposito dell' "e-commerce":

clipped from www.ft.com [...] Taking it a step further, we see that price isn’t the key factor. Price matters when everything is a commodity, when there’s no difference but the cost. Most of the time, growth happens in industries where price is secondary to experience. So, Starbucks or Apple or some other overhyped brand can thrive because people talk about them, not because they’re cheaper. As a result, the “normal” shops that insist on being in the commodity business are going to get creamed by the supermarche and the big box store and mostly by the internet. If it’s NORMAL, then why on earth should I pay extra in time or money?

Infine ha puntualizzato anche qualcosa sulla "privacy" :

clipped from www.ft.com [...] Privacy is a red herring. What people don’t want is to be surprised. They don’t want information used in a way that they don’t expect. And most of all, they don’t want to give you something and get nothing.

Dopo la mia recente adesione a MarketingAgora' su un'idea di PL Santoro, e ADVBoucle su un'idea di Simone Lovati, e chiamato quindi a fare "la mia dichiarazione di intenti", sono andato a riprendermi alcuni post e articoli di qualche anno fa, che ne sono le premesse fondamentali.

Facciamolo quindi partire da Miles 1995 e il suo "Knowledge-intensive business services: Users, carriers and sources of innovation" che ha anticipato buona parte dello sviluppo dei servizi business ad alto contenuto di conoscenza, in Europa (a dire il vero soprattutto in Finlandia c'e' stata vera consapevolezza).

Erano gli anni d'oro del Knowledge Management, basta ricordare che nello stesso anno usciva "The knowledge-creating company" di Nonaka, Takeushi: a differenza dei giapponesi pero', qui l'impostazione era piu' "ecosistemica": l'Europa dimostrava ancora una volta di avere un "proprio" approccio, e (passatemi questa sparata) capace di tenere piu' a lungo nel tempo.

Cosa sono e come stanno evolvendo i KIBS ?
Una buona sintesi e' nella pagina corrispondente di wikipedia.
Una definizione sinteticissima: Knowledge-intensive business services (KIBS) sono aziende che forniscono prodotti intermediari e servizi – basati soprattutto su conoscenza avanzata tecnologica e professionale – ai processi di business di altre organizzazioni.
Si tratta di uno dei settori piu’ in crescita in EU25, e ancora poco studiato.

Qualche esempio di KIBS per capire meglio ?
ecco la risposta direttamente da Miles:


Perche' mi ricollego ai KIBS ?
Uno dei punti piu' importanti e' ben espresso con le parole di Lance Bettencourt in "Client Co-Production in Knowledge-Intensive Business Services" (2002):
A common characteristic of knowledge-intensive business service (KIBS) firms is that clients routinely play a critical role in co-producing the service solution along with the service provider. This can have a profound effect on both the quality of the service delivered as well as the client's ultimate satisfaction with the knowledge-based service solution. By strategically managing client co-production, service providers can improve operational efficiency, develop more optimal solutions, and generate a sustainable competitive advantage.

L'avvento del web2.0 e' posteriore e quindi strumentale, ma indubbiamente rappresenta una grande occasione di rilancio dei KIBS, e non per niente grandi colossi come IBM e Oracle, pur essendo l'archetipo della "corporation" accentratrice monolitica e colonizzatrice, si stanno aprendo a questa nuova prospettiva, attraverso la "Service Research & Innovation Initiative" (SRI), un'iniziativa no profit fondata dai top manager di quelle aziende. L'innovazione nei servizi e' infatti "the next big thing" dopo l'innovazione tecnologica di questi anni, stando a quanto sentenzia BusinessWeek.

Nei KIBS non e' cosi' importante la generazione di contenuti, che molto spesso e' user generated, quanto la creazione di uno spazio adatto, un buon incubatore per quel processo creativo, e anche la capacita' di tradurre/trasferire gli stessi contenuti in contesti diversi, adattandoli alle esigenze dei singoli, e (non da poco) al loro linguaggio. Non tutti i KIBS sono basati sulla trasformazione della conoscenza (alcuni sono piu' centrati sulla generazione ed altri sulla applicazione di conoscenza), ma la capacita' di trasformare e ricombinare la conoscenza e' la caratteristica che piu' li rende interessanti, a mio avviso, quando parliamo di PMI.

Veniamo dunque a MarketingAgora', che e' chiaramente un esempio di KIBS in fieri. Al di la' dei rimandi nel mondo della ricerca, del management consulting, e delle mosse strategiche dei big player, MA e' l'espressione della necessita' di innovare i servizi in materia di business (di marketing soprattutto in questo caso), uscendo dalla logica del consulente/societa' di consulenza che "trasferisce il verbo" alle aziende passivamente (e psicologicamente) soggiogate, per abbracciare quella di una fertile "collavorazione" tra professionisti e utenti/clienti, in cui l'oggetto dello scambio (che comunque rimane come logica di fondo) non e' nel singolo "elemento di conoscenza" (il modello, la check list, il processo, la best practice, ...) ma nell'occasione di poter partecipare ad un processo di generazione e accumulazione di conoscenza continuo, e (lasciatemi fare una provocazione) nell'occasione di poter "consumare" conoscenza insieme. Insomma, MA e' potenzialmente il locale virtuale del brunch a base di marketing: si cucina e si degusta, tutti insieme, in modo informale, con l'obiettivo di consolidare un'esperienza intorno ad un interesse comune. Nessun termine poteva essere quindi piu' azzeccato di agora', infatti.

Dunque questo e' il motivo percui ho deciso di aderire a MarketingAgora', e rinnovo la mia disponibilita' a contribuire all'idea di PL Santoro, piu' che ad altre aggregazioni di professionisti in cui il modello di business e' ancora sostanzialmente 1.0, anche se succintamente e maliziosamente coperto da qualche accessorio 2.0.

[Reblog dal blog di Marketing Agora']

Rispondo qui ad alcuni spunti di PierLuca Santoro, ricucendoli. Uno quando segnala il caso di coalition marketing al Centro Commerciale Le Torrette (BG). L'altro quando cita Lorenzo Biscontin, che, specie dopo aver sentito Kotler a Milano, ripensa l'Ufficio Marketing dopo che in questi anni ha avuto sempre meno valore strategico ed e' stato concentrato/disperso sulla tattica (almeno un 20% di strategia, consiglia Kotler, evidentemente siamo molto sotto). Li', PierLuca si sofferma soprattutto sull'aspetto organizzativo. Un altro ancora quando rimanda alle ultime dichiarazioni di Levy, CEO di Publicis, tra le quali, riferendosi agli scarsi risultati di Facebook in termini di ricavi da pubblicita', c'e' anche "Io non sono sicuro che noi abbiamo trovato il modo migliore per comunicare con questi utenti".

Concordo con PierLuca sulla necessita' di "allineare" il business e la sua immagine sul mercato, e che nel web2.0 questo sia sempre piu' urgente. Anzi aggiungo: se il web2.0 e' solo il modo per trasferire questa immagine al mercato, allora il web2.0 fa parte della tattica. Se invece l'azienda si ristruttura in funzione della relazione col cliente, impostata stile web2.0, allora il web2.0 fa parte della strategia.

In entrambi i casi, il fatto che le PMI italiane non abbiano una vera organizzazione (verissimo) non mi sembra pertinente. Non vedo un problema di dimensione.
In una PMI servirebbe (1) una maggiore sensibilita' da parte dell'imprenditore a questi temi (e quindi la decisione di adottare l'approccio web2.0 almeno nella tattica se non nella strategia), e (2) una maggiore padronanza del linguaggio necessario per rivolgersi all'esterno dell'azienda da parte del responsabile commerciale. Ne seguirebbe cosi' un migliore coordinamento tra imprenditore (azienda) e responsabile commerciale (comunicazione verso il mercato), anche in un'azienda "micro" con meno di 10 dipendenti.

Il consorzio di imprese indirizza in parte il gap di cui sopra. Infatti e' vero che puo' garantire un responsabile marketing commerciale in outsourcing, e quindi a costo condiviso, ma bisogna vedere di che tipo di consorzio stiamo parlando. I distretti infatti non sono certo una novita': quelli sono mono-settore, spesso organizzati in filiera: [edit 20/11 15:00] il marketing di chi sta nel mezzo della filiera e' molto diverso da quello necessario per chi ha di fronte l'utente finale. L'esempio del Centro Torrette, invece, [edit 20/11 15:00] e' un consorzio tra negozi, siamo quindi nel retail, e qui il servizio marketing commerciale e' in realta' un "servizio del gestore della rete di vendita". Se poi la rete e' gestita da una "coalizione" invece che da un big player, non per questo quel tipo di marketing risulta diverso da quello tradizionale. [edit 20/11 15:00] Si possono pero' trovare migliori esempi di "coalition marketing" in cui aziende produttrici si consorziano dando vita ad una comune Agenzia marketing commerciale, grazie alla quale affrontare compatti mercati internazionali (soprattutto) con un budget condiviso.

Verrebbe comunque indirizzato cosi' solo il punto 2 di cui sopra, non necessariamente in "modo non convenzionale", e anche se fosse, il web2.0 sarebbe usato come strumento tattico (niente di quel 20% di strategia, che Kotler raccomanda).

La maggior sensibilita' del piccolo imprenditore rimane il punto piu' cruciale. Certamente c'e' un problema di informazione: spesso non sa nemmeno che esiste il web2.0. Sa che esiste un marketing tradizionale (1.0), i cui costi non sono alla sua portata, e i cui risultati sono spesso discutibili: quindi pensa, perche' un eventuale web2.0 dovrebbe essere piu' interessante ?

Ma se alle sue orecchie fini non arriva la voce che il web2.0 funziona, e in particolare per le PMI, e' perche' la "voce" che gira e' un'altra, come ha dichiarato Levy, appunto. (Il quale probabilmente ha qualche motivo per gettare acqua fredda sulla corsa del web2.0). Ne ho conosciuto molti che hanno gia' capito quello che Dave Winer ha profetizzato, parlando di OpenSocial: "la “pubblicita’ e’ destinata ad essere ricondotta a informazione, niente di piu'".

La questione quindi e' quando un approccio 2.0 al mercato sara' veramente strategico per la PMI. Se pensiamo che sia gia' oggi, bisogna dimostrarlo: ci vogliono esempi e numeri. Il piccolo imprenditore non ha budget per "atti di fede", in un campo cosi' lontano da quello che gli e' consueto.

Trascrivo qui il mio contributo al network Marketing Agora', che sta riflettendo su come proseguire dopo la "partenza". Un momento delicato in cui si sta passando (cercando di) da "business network" a "collaborative network". Piccoli "ecosistemi di conoscenza" crescono...

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Carissimo PierLuca e voi tutti di MA,

non posso mancare a questo importante checkpoint, e cerchero' di dire il mio punto di vista con qualche farcitura di considerazioni piu' generali. Tra l'altro, ho tradotto la domanda "quali aspettative ?" in una serie di domande che a mio avviso la sottointendono.

- qual'e' la natura fondamentale di MA?

MA e' un business network di professionisti e osservatori che hanno in comune l'attenzione sul tema del marketing "non convenzionale" (2.0), in Italia

- la natura fondamentale di MA, e' sufficiente a caratterizzare la sua "azione" e a differenziarlo da iniziative simili ?

in parte si, in parte no.
Da una parte, da un business network (cosi' come da un social network), prima di tutto, ci si aspetta che permetta di "fare network". In molti casi il valore e' gia' nel presentarsi ad un gruppo di pari, o di cointeressati (stakeholder), e nell'avere occasione/pretesto per entrare in contatto, ed arrivare a trattare qualunque argomento di interesse comune, a qualunque livello di approfondimento (dalla battuta al trattato in piu' tomi). Io per esempio non avrei avuto occasione di entrare in maggiore "neighbourliness" con alcuni di voi, altrimenti, e vedo gia' in questo un "piccolo" motivo di soddisfazione, che forse tanto piccolo non e'. Ad alcuni (non a me) questa dimensione e' gia' sufficiente: qualche link in piu' al proprio sito, qualche iscritto in piu' nella lista dei propri contatti.

Dall'altra parte, occasioni di questo tipo sono oggi sempre piu' a portata di mano, e quindi diventa urgente (a) differenziare e (b) finalizzare. A differenziare, lo dico subito, ci pensano le persone stesse, con il proprio approccio, metodo, stile. Per finalizzare servono un obiettivo, una strategia, un piano di azione, collavoratori e, ultimo ma non meno importante, destinatari. Siamo tutti d'accordo che a questo punto i passi diventano pesanti, che il metodo non e' chiaro (non e' una startup, non e' un progetto nel senso tradizionale, non e' un'associazione di categoria, ...), e che il network rischia di dividersi piu' che di unirsi, o di entrare in stallo. Qui io vedo molto positivo gia' il fatto che si "sperimenti" un passo avanti rispetto al business networking "di base". Tra le mie aspettative c'e' senz'altro quella di partecipare ad un business network che vuole "collavorare", e non solo fare "linking" e "commenting". Infatti mi sono iscritto nel gruppo Organizzazione.

- siamo quindi tutti d'accordo che MA si sforzi di essere un "collaborative network", e come uscire dall'empasse "facciamo che facciamo" ?

Per calare l'idea di un "collaborative network" nell'ambito del marketing, alcune preziose dritte sono gia' state date dall'Illuminato (PL) e altri:
- contesto italiano (dimensioni, linguaggi, culture, mercati, ...)
- produzione di contenuti "dal basso" (libro multi autore, evento di presentazione, ...)
- approccio empirico (case studies piu' che teoria)

Io sottoscrivo tutto questo. L'unica osservazione qui, e' che per generare contenuti "significativi" e' bene che provengano dal "campo".
Da questo due conseguenze. Chi non ha troppa esperienza dovrebbe avere l'occasione di un "learning on the job". Chi ne ha, probabilmente non vuole condividere quella precedente, che per il network e' utile fino ad un certo punto, ma e' probabilmente disponibile ad applicarla in nuovi contesti.
Quindi la proposta: i case study potrebbero essere di due tipi (I) case study "esterni", cioe' gia' disponibili e "ragionati" all'interno del network, sotto i diversi punti di vista rappresentati al suo interno, (II) nuovi case study che rendicontano esperienze dirette del network ("interni").
Auspico tra l'altro che i referenti dei case study "esterni" siano coinvolti nel network: anche se non saranno disponibili ad analizzare criticamente la propria esperienza (ma non e' detto), quelli sono tra i piu' interessanti partecipanti al network, e certamente potranno riferire di altri casi a cui essi stessi si erano precedentemente ispirati.

Trovo quindi giusto "contarci" su questo, perche' NON tutti quelli che aderiscono al business network, aderiscono anche al collaborative network. Ma fino ad un certo punto. Infatti non tutti coloro che aderiscono poi partecipano, e il conteggio e' significativo solo in parte.

Come qualcuno ha fatto gia' notare la percentuale degli "attivi" tra i "membri" di un network e' molto bassa. Credo quindi che, soprattutto nella fase iniziale, sia importante "crescere" quantitativamente (facendo marketing e comunicazione (2.0) a favore di MA, e quindi proselitismo) e qualitativamente (con iniziative che "attirano" piu' facilmente l'attenzione di chi poi probabilmente "contribuira'" al network, e che consolidano le "relazioni" all'interno del network).

Per ora, passo e chiudo.
-Gino