Recentemente ho avuto modo di frequentare numerose volte ospedali, ambulatori medici, laboratori di analisi. Un giorno mi sono presentato ad un laboratorio dell'ospedale per un'esame che richiedeva l'utilizzo di un semplice strumento per raccogliere autonomamente un campione organico. L'operatore, dopo essersi consultato con dei colleghi, me ne consegna due, e congedandomi sbrigativamente, mi raccomanda, per errore, di tornare solo con uno dei due. L'indomani mi presento al laboratorio come da indicazioni del giorno prima. L'operatrice, gentilissima, accetta di ricevermi anche fuori orario. Avverto subito che non ho con me l'impegnativa cartacea, ma solo quella elettronica sul telefonino: "Non mi basta", dice subito. Non prende nemmeno in considerazione quella elettronica. Ritorno a casa e poi di nuovo al laboratorio. Appena letta l'impegnativa, immediatamente mi dice: "Per questo esame mi servono entrambi gli strumenti utilizzati". Al terzo giro riesco a farmi fare le analisi. Non potevano dirmi inizialmente, nell'incertezza (se mai ce ne fosse stata) di assegnarmi lo strumento giusto, che era meglio riconsegnare entrambi gli strumenti? Non potevano leggere l'impegnativa al primo giro e parallelizzare alcuni passi della procedura? 

Trovo questo episodio particolarmente significativo: l'operatrice è stata gentile nei modi, ma devo giudicare il servizio erogato proprio insoddisfacente.

Sono io, il paziente, che devo adoperarmi perché tu operatore possa eseguire le analisi con il minore impegno di tempo, ritornando quando è tutto pronto perché tu possa fare il tuo lavoro? Come essere soddisfatti di un servizio che conteggia i tempi di un passaggio in ospedale come trascurabili, rispetto a quelli necessari per comprendere la situazione e dare le più opportune indicazioni?

Fa piacere avere a che fare con un'operatrice che gentilmente ti riceve anche se l'orario è scaduto, ma occorre una "gentilezza a livello di modello di business", non solo a livello personale. La responsabilità è percepita ancora in capo all'operatrice stessa. In realtà è da addebitare alla cultura aziendale (dell'ospedale) a cui l'operatrice si è conformata, e alle procedure che conseguono. Gli esami giustificano il lavoro del personale del laboratorio, e la remuneratività dell'intera struttura: le procedure si basano evidentemente su logiche e metriche stabilite dalla direzione medica e dall'amministrazione. Gli esami sono il valore in questo sistema, non i pazienti. E per il paziente (cliente) resta la sensazione di essere trattato con arroganza.

Non è un caso, quindi, che mi abbiano colpito nei giorni scorsi i post di Arianna Chieli, che riflette sull'abbruttimento nei rapporti priv(at)i di gentilezza, e di Mafe De Baggis che ricorda quanto la gentilezza sia legata alla capacità di comprendere (e apprezzare) l'altro, che sia il tuo cliente o il tuo fornitore (e tutti noi siamo clienti e fornitori al tempo stesso). Ma ho trovato pertinente soprattutto la segnalazione di Roberta Zantedeschi, che riporta proprio all'importanza della gentilezza nel service design con le parole di Jonathan Barnbrook, in occasione della sua Honorary Fellowship alla Central Saint Martin's University of the Arts di Londra:

Il primo consiglio è la cosa più importante che ho imparato in trenta anni di lavoro - e quindi dovrebbe essere un consiglio importante. Ed è - attenzione - siate gentili.

Tutto qui. Siate delle persone gentili. E sapete perché? Perché la vostra personalità, alla fine, conta più del vostro portfolio. Lavorare nel design significa lavorare con altri esseri umani, e l’umanità, l’umiltà e la positività sono cose altrettanto importanti dei vostri progetti e delle vostre idee. Sono queste cose a spingervi avanti, e che vi permettono di far accettare le vostre idee più estreme e pericolose.

Nell'ultimo libro "Value Proposition Design", Alex Osterwalder e i suoi hanno messo in grande evidenza come il punto di partenza di una nuova impresa, o la trasformazione importante di un business già avviato, sia la profilazione del cliente. Occorre comprendere (e raccogliere nell'apposito canvas) le attività, i rischi e le preoccupazioni, i desiderata e le opportunità del cliente (jobs, pains and gains). Anche se vengono proposti numerosi strumenti di indagine, la capacità di estroversione e di condurre conversazioni comfortevoli, empatiche, ed efficaci con i futuri clienti, rimane uno degli skill cruciali. Questo approccio non vale solo nello sviluppo di nuovi business, ma anche nella trasformazione di aziende già avviate, e nella progettazione di iniziative con largo impatto sociale. L'empatia sta diventando dunque uno strumento fondamentale per il riallineamento tra economia e società, e per la trasformazione virtuosa di entrambi.

Eppure credo che la gentilezza presupponga l'empatia, andando oltre. Ho potuto trascorrere qualche giorno di vacanza in montagna, in una regione (la ladinia) nota per la diffusa cultura dell'accoglienza e della collaborazione: possiamo usare l'espressione "cultura del servizio". La qualità della vita in questa regione è evidentemente maggiore rispetto a quelle confinanti: il veneto e il trentino alto adige. La si riconosce camminando per i paesi, parlando con la gente, usufruendo dei servizi pubblici e privati. Si percepisce una comune disponibilità alla comprensione delle esigenze e preoccupazioni dei turisti, ma in realtà anche un profondo senso di comunità. Complice forse la radice retoromanza della loro lingua, la sensazione è proprio quella di essere accolti in quella comunità. 

Da quel senso di appartenenza ad una (unica) "gente", ho capito l'importanza della "gentilezza" in relazione alla cultura del servizio. Certamente, in base all'empatia, io, cliente, ho potuto trovare comprensione e soluzioni adeguate, ma ho potuto godere di un senso di collettività che non ha bisogno di riconoscere opportunità di business, o richieste di assistenza, per manifestarsi. Facciamo parte della stessa comunità, quindi non uno serve l'altro, ma tutti ci serviamo insieme. Ritornerò in ladinia, ma non solo perché mi hanno trattato bene: la sensazione era che stessimo bene insieme tutti. Che è poi il principale motore di sviluppo di un'economia e una società allineate.       

 L’empatia è la capacità di comprendere a pieno lo stato d'animo altrui, sia che si tratti di gioia, che di dolore. Empatia significa sentire dentro^[1] ed è una capacità che fa parte dell’esperienza umana ed animale. Si tratta di un forte legame interpersonale e di un potente mezzo di cambiamento. Il concetto può prestarsi al facile riduttivismo mettersi nei panni dell’altro, mentre invece significa andare non solo verso l’altro, ma anche portare questi nel proprio mondo. Essa rappresenta, inoltre la capacità di un individuo di comprendere in modo immediato i pensieri e gli stati d'animo di un'altra persona. L'empatia è dunque un processo: essere con l'altro^[2]. - Fonte: Wikipedia.

Applicare l'empatia al business, a Standford lo chiamano Customer Focused Innovation, e si basa sui principi del design thinking. Se volete fare una settimana di corso full immersion a ottobre, potete iscrivervi ancora qui per soli 14,500 USD. In alternativa, Reuven Cohen ne ha raccolto in questo articolo anche un'inquadratura storica, oltre ai principi guida sottostanti, e qualche interessante testimonianza raccolta al Design Thinking Boot Camp: from Insights to Innovation, organizzato sempre dalla d.school di Standford, l'anno scorso. In particolare mi ha colpito quella di Evelyn Huang, che è Director of Design Thinking and Strategy a Capital One Labs: il suo compito è “reimmaginare il modo col quale 60 milioni di persone interagiscono col proprio denaro". Così dice:

 “We believe progress starts with a deep understanding of our customers. That’s why Design Thinking is our go-to method for building the products and experiences that our customers need. This human-centered methodology, coupled with a “fail fast” attitude, allows us to quickly identify, build, and test our way to success. We spend less time planning, more time doing, and, above all else, challenge ourselves to see the world through the eyes of our customers every step of the way,” 

 Empathy is at the heart of design. Without the understanding of what others see, feel, and experience, design is a pointless task. When communicated as it is in this video, empathy can be truly inspirational. What the Cleveland Clinic movie reveals is the true scale and complexity of the challenge of understanding a complex social situation in order to design a system that supports many and various needs” 

E' difficile ricondurre il design thinking ad uno schema metodologico unico, sia perché si applica in una grande varietà di contesti, sia perché l'approccio stesso è "divergente" ed esplorativo, e quindi adattativo, per sua stessa natura. I primi 2 step, dei 6 in cui si sviluppa il processo secondo la d-school di Stanford, sono indubbiamente i più critici, e dove questo approccio si caratterizza maggiormente. Riguardano la "comprensione" (Understand) e l'"osservazione" (Observe), e fanno riferimento alla "ispirazione" (Inspiration) nel framework generale di IDEO. Devono essere svolti soprattutto fuori dallo studio di progettazione, andando incontro ai reali destinatari, ai loro bisogni e alle loro aspirazioni: "oustide the box", non solo nel senso di pensiero laterale, ma proprio di ricerca dei vincoli al contorno che possono inficiare gli assunti teorici.

Dunque in questi primi passi sono fondamentali la capacità di coinvolgimento e di ascolto (Engage and Listen), e anche l'uso di appropriate "interviste" (Interviews). Si usano per questo le tecniche indicate col "metodo Persona" (vi sconsiglio di cercarlo su google in italiano); si mettono a confronto diversi punti di vista (prima divergendo e poi convergendo); si pone cura nella scelta dei luoghi; infine più recentemente Alex Osterwalder e i suoi, hanno proposto il metodo "Value Proposition Design". Ma l'aspetto cruciale è legato alle persone, e, trovo che sia indubbiamente più chiaro il messaggio di Tim Burton, che ha voluto raccogliere i primi due step, in "Empatia" (Empathize).

Come si snocciola il processo dopo questa fase iniziale (Define Ideate Prototype Test), non è molto diverso da quanto si raccomanda nel metodo "lean startup" (Build Measure Learn) di Eric Ries, e in altri metodi non molto dissimili (come il PDCA). La sua rappresentazione lineare non deve ingannare, dal momento che nella fase di test è previsto di ciclare riprendendo dall'inizio (Iterate), anche se con una evidente minore enfasi. Nel design thinking c'è forse una maggiore attenzione alla visualizzazione; alla formulazione dei punti di vista evidenziando il loro carattere soggettivo; e in definitiva sulle persone e le loro interazioni (analisi prevalentemente qualitativa). D'altra parte anche i minimum viable products sono inizialmente schizzi, proof of concept e mockup, che vanno utilizati per ottenere la validazione delle persone potenziali clienti; però l'analisi dei feedback è fortemente supportata da metriche (analisi quantitativa). Il lean thinking permette di arrivare fino alla revisione dei processi interni di generazione e trasferimento del valore al cliente (processi per operare il business in aziende già avviate, e il processo di definizione del business model in startup o in presenza di innovazione radicale).

Il design thinking può quindi essere usato in combinazione con il lean thinking ("Lean Design Thinking), fornendo un adeguato supporto alla fase iniziale ("Empathize", appunto), su cui per altro è maggiormente focalizzato. In questo modo si assicura al metodo Lean Thinking di validare un'idea che è nata proprio dal confronto col destinatario stesso, da un utente prima che da un cliente. Questa sintesi è ben espressa dalle parole di Eric Ries: "Building something nobody wants is the ultimate form of waste". Mi sento di aggiustarle così in questo contesto:

 “Non fare quello che il cliente apprezza è la peggiore forma di spreco.”