La storia dei coworking inizia nel 2005, a San Francisco, per iniziativa di Brad Neuberg, spinto sostanzialmente dalla voglia di libertà e indipendenza del lavoro da freelance, e contemporaneamente dal desiderio di quel supporto e senso di appartenenza che si hanno nel caso di lavoro in team. Questo tipo di soluzioni si è poi evoluto, assumendo svariati format, e rispondendo a molteplici esigenze non sempre coerenti. Quello che sicuramente un coworking non dovrebbe essere (e invece questa è la realtà in moltissimi casi), è un immobile adibito ad uffici in affitto.

La componente "social" del coworking, infatti, lo caratterizza in modo distintivo, e ne rappresenta un fattore critico di successo primario. La parola "social" riferisce qui al ripensamento delle modalità lavorative in atto da anni, sotto la spinta della diffusione di internet e dei social network in particolare, e più recentemente sulle implicazioni culturali, comportamentali e professionali, che queste tecnologie hanno indotto, su lavoratori freelance, impiegati in trasferta, e ora su intere organizzazioni. Il tema dunque, è quello delle "persone al centro" del lavoro, di promuovere l'espressione del loro potenziale, di facilitare le relazioni e sostenere il valore che si genera attraverso queste. Un simpatico video esplicativo qui.

Il fenomeno sta raggiungendo un grande successo su scala mondiale: ormai anche in Italia se ne contano circa 300 (fonte MyCowo, dati dell'anno scorso), contro i 1200 in europa, e i 2500 nel mondo (fonte Coworking Europe). Sono quindi numerose anche le ricerche che tentano di catturarne le caratteristiche peculiari. Da queste risulta che le persone che frequentano i coworking, stanno proprio meglio, ricavano maggiore soddisfazione dal proprio lavoro, lo svolgono quindi con maggiore produttività, e ne ricavano perfino un maggiore profitto.

Questo si spiega in diversi modi. Con la maggiore enfasi sulla propria identità professionale, in un contesto che fornisce molte occasioni di confronto e sinergia, nella diversità, senza il clima di competizione e di esclusione, che si respira negli uffici aziendali, anche se openspace. Inoltre in questi contesti la "disponibilità alla condivisione" è ovviamente un principio fondamentale, che si traduce in maggiori possibilità di essere aiutati e sostenuti nelle difficoltà di ogni genere: dall'accesso a risorse comuni allo ricerca di soci e lo sviluppo di partnership, dal punto di appoggio in trasferta allo scambio di utili informazioni e buoni consigli. Altra possibile spiegazione è la massima libertà con cui il professionista può disporre della propria postazione di lavoro: non ci sono orari, non ci sono controlli. Perché non lavorare da casa, allora? Come già accennato, sono disponibili in questo caso facilities tipiche di un ufficio organizzato, e la possibilità di confronto con gli altri, che funge da stimolo all'impegno e alla concentrazione. E in ultimo, ma non per importanza, c'è il senso di community (ci dovrebbe essere), che si crea tra i membri di un cowo: li fidelizza e li motiva. Soprattutto se la gestione del cowo prevede opportune iniziative che rafforzano i valori in cui si riconosce la community, e moltiplicano le occasioni di incontro, facilitando l'inserimento dei nuovi iscritti, e favorendo la creazione di sinergie. Senza sconfinare d'altra parte, nelle forzature da villaggio turistico organizzato.

Se l'organizzazione del coworking si ispira ai principi del "Coworking Manifesto", un documento pubblico sottoscritto da più di 1,800 referenti di iniziative di questo genere nel mondo, allora la "social mission" è ancora più chiara e precisa: favorire lo sviluppo di una community; promuovere la collaborazione; creare occasioni di apprendimento; predisporre un ambiente fertile per l'innovazione; puntare alla sostenibilità del cowo e dei suoi membri. Il riferimento per gli aderenti a questa filosofia è la Global Coworking UnConference: si tratta di un evento itinerante, e le prossime tappe sono Shanghai, Brasile e poi USA. Esiste anche un'analoga iniziativa tutta europea, la Coworking Europe Conference, che si svolge annualmente dal 2011, quest'anno si terrà a Milano, all'ex-Ansaldo, l'11-13 Novembre prossimi, e prevede la partecipazione di 400 tra imprenditori, professionisti, manager del settore pubblico, e operatori del terzo settore.

Infatti la capacità di questo format, di favorire benessere tra i professionisti, la loro interazione e collaborazione, e in ultimo la creatività e l'innovazione, ha reso il coworking uno strumento interessante anche all'interno delle imprese, della pubblica amministrazione e delle associazioni e iniziative no profit. Nelle aziende, la sua funzione principale consiste nel favorire una salutare destrutturazione del rapporto tra l'azienda e i dipendenti, e tra i dipendenti stessi. Per poi rendere eventualmente possibile una ristrutturazione libera e dal basso. Viene cioè inserito nei programmi che hanno come obiettivo una migrazione verso un'organizzazione aziendale più liquida ("social"), quindi connessa, flessibile e adattativa, e profondamente incline all'innovazione. Programmi che puntano a far emergere doti di "intrapreneur" nei propri dipendenti, essendo questo uno degli skill più richiesti al giorno d'oggi. Nel caso della P.A., la sua funzione è quella di favorire l'avvicinamento tra istituzioni e cittadini, e quindi la possibilità di ascoltare e comprendere meglio le loro istanze. Nelle imprese sociali, il principale vantaggio consiste nel coinvolgimento degli attori dell'ecosistema di riferimento, e nel sostegno ad iniziative trasversali.

In sintesi il coworking può essere una soluzione utile da considerare per il mobility management; nello sviluppo di nuova impresa; come tassello nella gestione dell'innovazione; come laboratorio per lo sviluppo di tecnologie digitali; come strumento di aiuto nella gestione di risorse umane; come componente di iniziative per la riqualificazione territoriale, sia in aree urbane che rurali; etc. D'altra parte, se le ragioni per avviare un coworking sono così numerose e ad alto potenziale, lo startup di una simile iniziativa non deve essere sottovalutato. A renderlo complesso sono proprio le componenti "people" e "purpose": ovvero l'identificazione e la trasmissione dei valori di riferimento, e le molteplici possibilità di trasferire valore ai partecipanti, per poi raggiungere anche un adeguato equilibrio economico. E' qundi raccomandato un approccio secondo il metodo "lean startup", da integrare in questo caso con il "value proposition design", una tecnica spiegata da Alex Osterwalder, nel suo ultimo libro omonimo (2014), e che completa il "lean startup" con elementi propri del "design thinking", la metodologia di riferimento per il service design. I fattori di successo sono legati al livello di adesione dei partecipanti al sistema di valori, siano essi di indirizzo che pratici; alla capacità di relazione con i partecipanti e gli stakeholder coinvolti; quindi alla comunicazione, e ad aspetti gestionali e di sviluppo di partnership. In definitiva critico è assicurare al coworking la funzione di catalizzatore per l'ecosistema in cui è inserito, attraverso una buona progettazione di un business model sostenibile, e la corretta orchestrazione di tutte le sue componenti.

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, e su Medium.com, il 5/10/15]

Come scrive bene Irving Wladawsky-Berger, il settore dei servizi è orientato alla loro fruizione ("consumption"), e quindi profondamente alle persone. Persone sono coloro che li erogano, e persone coloro che ne fruiscono. E dunque l'obiettivo principale nella progettazione di un buon servizio è quello di costruire la migliore  "customer experience". Qualunque organizzazione che eroga servizi, sia essa un'azienda, un ospedale o una pubblica amministrazione, dovrebbe quindi puntare a migliorare il servizio al cliente, in termini di qualità ed efficienza.

Il settore dei servizi è innanzi tutto il più ampio a livello mondiale (circa il doppio di quello industriale), una percentuale che aumenta nei paesi più sviluppati (e raggiunge il suo massimo negli USA). Inoltre è in continua crescita la quota di fatturato dovuto a servizi, anche nello stesso settore industriale. In particolare una grossa spinta a questa crescita è stata resa possibile dalla diffusione delle tecnologie (del'informazione soprattutto) e quindi della Rete, che si può dire che abbiano rappresentato quello che il motore a vapore rappresentò per la Rivoluzione Industriale. E questo conferma come sia ancora un settore "immaturo", certamente rispetto a quello industriale.

Le organizzazioni finalizzate all'erogazione dei servizi hanno caratteristiche distintive: nonostante siano dotate (spesso) di importanti infastrutture tecnologiche, la componente "people" rimane sempre la più consistente e critica. Ed è anche l'origine delle principali differenze rispetto ai sistemi produttivi industriali (che producono beni fisici in larga scala). Le persone introducono estrema variabilità: in altri termini, "i componenti" fondamentali di questi sistemi cambiano in continuazione; sono "emergenti" e imprevedibili; la loro progettazione, analisi e gestione richiede continua innovazione.

Fortunatamente le stesse tecnologie mettono a disposizione anche gli strumenti per rispondere a questa enorme domanda di contenimento dell'incertezza: possiamo raccogliere grandi quantità di informazioni, proprio attraverso l'interazione con le piattaforme tecnologiche a supporto di comunicazione e collaborazione; possiamo farlo in tempo reale, quindi possiamo interagire più strettamente, e possiamo perfino tentare un accompagnamento; possiamo analizzare ed elaborare queste informazioni in modo più rapido e approfondito; possiamo prendere quindi decisioni più solide.

D'altra parte, usando le parole di Brian Solis, in apertura del report di Altimeter Group, dal titolo significativo "Why and How Companies are Investing in New Business Models to Lead Digital Customer Experiences",

Il report ha, a mio parere, il difetto di partire dalla Digital Transformation (anche se il dna dell'istituto non lascia dubbi al riguardo), e quindi rischia di soffermarsi sulla sua necessità, senza approfondire a sufficienza le cause e gli obiettivi, e dunque travisando a volte anche il "come". Nonostante questo, in esso viene esplicitato come le persone siano al centro (l'allineamento economia e società sta ritornando) mai come prima; le aziende stanno rivedendo i propri modelli di business in termini di focalizzazione sul cliente; e le tecnologie stanno dando un supporto in termini di supporto all'interazione, raccolta di informazioni e loro elaborazione, difficilmente immaginabile pochi anni fa.

Quando si pone l'attenzione sui clienti, i "clienti digitali" ne ottengono di più. Questi non sono diversi dagli altri clienti, ma per fatto che sono "digitali" risultano anche più facilmente osservabili, misurabili, comprensibili. I modelli di comportamento dei clienti digitali diventano anzi driver per indirizzare nuovi modelli di business. Comunque sia, digitali o no, man mano che le aziende focalizzano maggiormente sui clienti, intraprendono una inevitabile trasformazione: cambia l'approccio manageriale, spostandosi dal controllo al coaching; cambia l'atteggiamento dei leader che hanno il compito di osservare e confrontarsi con la realtà circostante, e facilitare il corretto allineamento del team; i problemi vanno risolti quando e dove ricorrono; le catene del valore vanno identificate, snellite e fluidificate, rimuovendo sprechi e migliorando la qualità; la produzione viene limitata a serie ridotte, e vengono facilitati esperimenti innovativi; viene coltivata la capacità di apprendere da parte del team, per ridurre l'incertezza e facilitare migliori decisioni. Anche Cecil Dijoux riconosce in tutto questo, una roadmap tipicamente lean, che può essere proposta per la digital transformation. Arriva ad auspicare l'applicazione di un "digital kaizen" per rendere gli obiettivi della digitalizzazione meno soverchianti e più accessibili.

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, e su Medium.com, il 2/10/15]

Recentemente ho avuto modo di frequentare numerose volte ospedali, ambulatori medici, laboratori di analisi. Un giorno mi sono presentato ad un laboratorio dell'ospedale per un'esame che richiedeva l'utilizzo di un semplice strumento per raccogliere autonomamente un campione organico. L'operatore, dopo essersi consultato con dei colleghi, me ne consegna due, e congedandomi sbrigativamente, mi raccomanda, per errore, di tornare solo con uno dei due. L'indomani mi presento al laboratorio come da indicazioni del giorno prima. L'operatrice, gentilissima, accetta di ricevermi anche fuori orario. Avverto subito che non ho con me l'impegnativa cartacea, ma solo quella elettronica sul telefonino: "Non mi basta", dice subito. Non prende nemmeno in considerazione quella elettronica. Ritorno a casa e poi di nuovo al laboratorio. Appena letta l'impegnativa, immediatamente mi dice: "Per questo esame mi servono entrambi gli strumenti utilizzati". Al terzo giro riesco a farmi fare le analisi. Non potevano dirmi inizialmente, nell'incertezza (se mai ce ne fosse stata) di assegnarmi lo strumento giusto, che era meglio riconsegnare entrambi gli strumenti? Non potevano leggere l'impegnativa al primo giro e parallelizzare alcuni passi della procedura? 

Trovo questo episodio particolarmente significativo: l'operatrice è stata gentile nei modi, ma devo giudicare il servizio erogato proprio insoddisfacente.

Sono io, il paziente, che devo adoperarmi perché tu operatore possa eseguire le analisi con il minore impegno di tempo, ritornando quando è tutto pronto perché tu possa fare il tuo lavoro? Come essere soddisfatti di un servizio che conteggia i tempi di un passaggio in ospedale come trascurabili, rispetto a quelli necessari per comprendere la situazione e dare le più opportune indicazioni?

Fa piacere avere a che fare con un'operatrice che gentilmente ti riceve anche se l'orario è scaduto, ma occorre una "gentilezza a livello di modello di business", non solo a livello personale. La responsabilità è percepita ancora in capo all'operatrice stessa. In realtà è da addebitare alla cultura aziendale (dell'ospedale) a cui l'operatrice si è conformata, e alle procedure che conseguono. Gli esami giustificano il lavoro del personale del laboratorio, e la remuneratività dell'intera struttura: le procedure si basano evidentemente su logiche e metriche stabilite dalla direzione medica e dall'amministrazione. Gli esami sono il valore in questo sistema, non i pazienti. E per il paziente (cliente) resta la sensazione di essere trattato con arroganza.

Sull'importanza di "ascoltare il cliente", proprio empaticamente, ho già avuto modo di insistere scrivendo di lean thinking e design thinking. Come l'arroganza è sintomatica dell'incapacità di ascolto e dell'intransigenza, così la gentilezza lo è della capacità di ascolto e quindi di servizio. Non è possibile realizzare la "Lean Consumption" e quindi la "Lean Provision" senza saper essere gentili, e se sarà l'impegno con tecniche e metodi a permettervi di realizzarla, di voi si dirà probabilmente che siete diventati (più) gentili. In questa occasione voglio insistere proprio sul concetto di gentilezza, e portarlo all'interno del business model. 

Non è un caso, quindi, che mi abbiano colpito nei giorni scorsi i post di Arianna Chieli, che riflette sull'abbruttimento nei rapporti priv(at)i di gentilezza, e di Mafe De Baggis che ricorda quanto la gentilezza sia legata alla capacità di comprendere (e apprezzare) l'altro, che sia il tuo cliente o il tuo fornitore (e tutti noi siamo clienti e fornitori al tempo stesso). Ma ho trovato pertinente soprattutto la segnalazione di Roberta Zantedeschi, che riporta proprio all'importanza della gentilezza nel service design con le parole di Jonathan Barnbrook, in occasione della sua Honorary Fellowship alla Central Saint Martin's University of the Arts di Londra:

Dico subito che non mi riferisco al taglio che hanno dato Linda Kaplan Thaler e Robin Koval, rispettivamente CEO e Presidente di una grande agenzia pubblicitaria americana, nel loro libro "The Power of Nice" (2011), in cui si dimostra "come le aziende "gentili" hanno meno turnover tra i dipendenti, più bassi costi di ricerca di personale qualificato e una più alta produttività. Per contro le persone gentili vivono più a lungo, godono di una salute migliore e fanno più soldi. Nel mondo interconnesso di oggi, aziende e persone con una reputazione di propensione alla collaborazione e alla correttezza, hanno la capacità di generare e mantenere le relazioni giuste per creare le migliori opportunità, sia nel business che nella vita.". Ecco, non credo si tratti solo di buone maniere e clima aziendale, anche se indubbiamente tutto questo ha il suo peso.

Nell'ultimo libro "Value Proposition Design", Alex Osterwalder e i suoi hanno messo in grande evidenza come il punto di partenza di una nuova impresa, o la trasformazione importante di un business già avviato, sia la profilazione del cliente. Occorre comprendere (e raccogliere nell'apposito canvas) le attività, i rischi e le preoccupazioni, i desiderata e le opportunità del cliente (jobs, pains and gains). Anche se vengono proposti numerosi strumenti di indagine, la capacità di estroversione e di condurre conversazioni comfortevoli, empatiche, ed efficaci con i futuri clienti, rimane uno degli skill cruciali. Questo approccio non vale solo nello sviluppo di nuovi business, ma anche nella trasformazione di aziende già avviate, e nella progettazione di iniziative con largo impatto sociale. L'empatia sta diventando dunque uno strumento fondamentale per il riallineamento tra economia e società, e per la trasformazione virtuosa di entrambi.

Eppure credo che la gentilezza presupponga l'empatia, andando oltre. Ho potuto trascorrere qualche giorno di vacanza in montagna, in una regione (la ladinia) nota per la diffusa cultura dell'accoglienza e della collaborazione: possiamo usare l'espressione "cultura del servizio". La qualità della vita in questa regione è evidentemente maggiore rispetto a quelle confinanti: il veneto e il trentino alto adige. La si riconosce camminando per i paesi, parlando con la gente, usufruendo dei servizi pubblici e privati. Si percepisce una comune disponibilità alla comprensione delle esigenze e preoccupazioni dei turisti, ma in realtà anche un profondo senso di comunità. Complice forse la radice retoromanza della loro lingua, la sensazione è proprio quella di essere accolti in quella comunità. 

Da quel senso di appartenenza ad una (unica) "gente", ho capito l'importanza della "gentilezza" in relazione alla cultura del servizio. Certamente, in base all'empatia, io, cliente, ho potuto trovare comprensione e soluzioni adeguate, ma ho potuto godere di un senso di collettività che non ha bisogno di riconoscere opportunità di business, o richieste di assistenza, per manifestarsi. Facciamo parte della stessa comunità, quindi non uno serve l'altro, ma tutti ci serviamo insieme. Ritornerò in ladinia, ma non solo perché mi hanno trattato bene: la sensazione era che stessimo bene insieme tutti. Che è poi il principale motore di sviluppo di un'economia e una società allineate.       

L'attenzione al cliente, che da molto tempo caratterizza le migliori strategie, è come una asticella che viene alzata di tacca in tacca, man mano che il potere contrattuale si sposta sempre più dalla parte del cliente, ed economia e società civile ritornano quindi ad allinearsi. Infatti, non si tratta solo di "creare nuovi bisogni" nei clienti (e Kotler ricorda che i bisogni sono sempre preesistenti, solo in qualche caso latenti) o di irretirli con doni e piaggerie, o di circondarli con messaggi riformattati e opportunità di contatto, o di "intrattenerli" e "farli vivere esperienze indimenticabili", o di "fidelizzarli".

Occorre un coinvolgimento più profondo, e anzi precedente il momento della vendita e del dopo-vendita, quando cioè il prodotto ancora non c'è. Per avere che questo coinvolgimento sia utile alla generazione di concrete opportunità di business, occorre poi saper costruire una fiducia e un comfort tali da indurre la disponibilità a confidare i reali bisogni e aspirazioni. Occorre empatia:  

Applicare l'empatia al business, a Standford lo chiamano Customer Focused Innovation, e si basa sui principi del design thinking. Se volete fare una settimana di corso full immersion a ottobre, potete iscrivervi ancora qui per soli 14,500 USD. In alternativa, Reuven Cohen ne ha raccolto in questo articolo anche un'inquadratura storica, oltre ai principi guida sottostanti, e qualche interessante testimonianza raccolta al Design Thinking Boot Camp: from Insights to Innovation, organizzato sempre dalla d.school di Standford, l'anno scorso. In particolare mi ha colpito quella di Evelyn Huang, che è Director of Design Thinking and Strategy a Capital One Labs: il suo compito è “reimmaginare il modo col quale 60 milioni di persone interagiscono col proprio denaro". Così dice:

Un altro video che spiega molto bene di cosa stiamo parlando, è questo preso dal blog di Tim Brown, CEO di Ideo:

E' difficile ricondurre il design thinking ad uno schema metodologico unico, sia perché si applica in una grande varietà di contesti, sia perché l'approccio stesso è "divergente" ed esplorativo, e quindi adattativo, per sua stessa natura. I primi 2 step, dei 6 in cui si sviluppa il processo secondo la d-school di Stanford, sono indubbiamente i più critici, e dove questo approccio si caratterizza maggiormente. Riguardano la "comprensione" (Understand) e l'"osservazione" (Observe), e fanno riferimento alla "ispirazione" (Inspiration) nel framework generale di IDEO. Devono essere svolti soprattutto fuori dallo studio di progettazione, andando incontro ai reali destinatari, ai loro bisogni e alle loro aspirazioni: "oustide the box", non solo nel senso di pensiero laterale, ma proprio di ricerca dei vincoli al contorno che possono inficiare gli assunti teorici.

Dunque in questi primi passi sono fondamentali la capacità di coinvolgimento e di ascolto (Engage and Listen), e anche l'uso di appropriate "interviste" (Interviews). Si usano per questo le tecniche indicate col "metodo Persona" (vi sconsiglio di cercarlo su google in italiano); si mettono a confronto diversi punti di vista (prima divergendo e poi convergendo); si pone cura nella scelta dei luoghi; infine più recentemente Alex Osterwalder e i suoi, hanno proposto il metodo "Value Proposition Design". Ma l'aspetto cruciale è legato alle persone, e, trovo che sia indubbiamente più chiaro il messaggio di Tim Burton, che ha voluto raccogliere i primi due step, in "Empatia" (Empathize).

Come si snocciola il processo dopo questa fase iniziale (Define Ideate Prototype Test), non è molto diverso da quanto si raccomanda nel metodo "lean startup" (Build Measure Learn) di Eric Ries, e in altri metodi non molto dissimili (come il PDCA). La sua rappresentazione lineare non deve ingannare, dal momento che nella fase di test è previsto di ciclare riprendendo dall'inizio (Iterate), anche se con una evidente minore enfasi. Nel design thinking c'è forse una maggiore attenzione alla visualizzazione; alla formulazione dei punti di vista evidenziando il loro carattere soggettivo; e in definitiva sulle persone e le loro interazioni (analisi prevalentemente qualitativa). D'altra parte anche i minimum viable products sono inizialmente schizzi, proof of concept e mockup, che vanno utilizati per ottenere la validazione delle persone potenziali clienti; però l'analisi dei feedback è fortemente supportata da metriche (analisi quantitativa). Il lean thinking permette di arrivare fino alla revisione dei processi interni di generazione e trasferimento del valore al cliente (processi per operare il business in aziende già avviate, e il processo di definizione del business model in startup o in presenza di innovazione radicale).

Il design thinking può quindi essere usato in combinazione con il lean thinking ("Lean Design Thinking), fornendo un adeguato supporto alla fase iniziale ("Empathize", appunto), su cui per altro è maggiormente focalizzato. In questo modo si assicura al metodo Lean Thinking di validare un'idea che è nata proprio dal confronto col destinatario stesso, da un utente prima che da un cliente. Questa sintesi è ben espressa dalle parole di Eric Ries: "Building something nobody wants is the ultimate form of waste". Mi sento di aggiustarle così in questo contesto:

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, il 21/8/15, e su Medium.com, il 21/8/15]

Quando si parla di "Lean Thinking" gli equivoci si sprecano: proviamo a tagliarli, a beneficio di chi è alle prese con lo sviluppo del proprio business, la trasformazione della propria comunità di riferimento e della società civile in senso lato, o la gestione della propria azienda, piccola o grande che sia.

Il primo grande equivoco riguardo la "lean" è se si debba considerare un approccio strategico o tattico. La risposta che qui si argomenta, è che si tratta di un approccio che permette di espandere e consolidare le quote di mercato, quanto di ridurre i costi e aumentare la performance produttiva. Infatti permette di impostare una strategia di successo (in moltissimi contesti, non si pretende che sia vero per tutti), e di applicarla con azioni concrete nell'organizzazione, nei processi e nelle strutture operative aziendali.

Eiji Toyoda, giovane ingegnere della Toyota, insieme a Taichi Ono, un suo validissimo e indispensabile collaboratore, studiarono negli anni del dopo guerra, un metodo produttivo che avrebbe permesso all'azienda automobilistica di sfruttare le caratteristiche del mercato interno, cavalcare le opportunità della ricostruzione del giappone, crescere notevolmente ed arrivare nel giro di 20 anni ad insidiare i concorrenti americani in casa loro. Per questo retaggio storico (il modello di allora veniva indicato col nome "Toyota Production System"), ancora oggi si tende a derubricare la "lean" al capitolo "metodi di produzione". Infatti si fece innanzitutto riferimento a "lean production" o "lean manifacturing", proprio perché riferita a contesti fortemente produttivi.

Il primo equivoco, quindi, risale già a quell'epoca (eppure resiste ancora oggi), dal momento che gli stessi americani sottovalutarono per anni il modello giapponese, convinti innanzitutto di avere poco da imparare, forti della loro produzione industriale su larga scala, da un paese in via di (ritorno allo) sviluppo. All'inizio degli anni '50 Ford costruiva 8000 vetture al giorno, quando la Toyota ne aveva costruite 25000 negli ultimi 13 anni. Invece, dovendo fronteggiare un mercato interno molto più piccolo, di clienti con minore capacità di spesa, e potendo contare però su una qualità artigianale molto alta e diffusa, l'obiettivo dei giapponesi era:

C'erano già tutti gli elementi chiave che avrebbero fatto la fortuna di questo approccio nel corso di così tanti anni, fino ai giorni nostri. All'epoca fecero la fortuna della Toyota, che con il modello Corona, disegnato su misura sulle esigenze dell'americano medio, sbarcò negli USA con grande successo: 20000 unità vendute nel solo 1966. Motore potente, aria condizionata di serie, trasmissione automatica: aveva tutto quello che il cliente apprezzava - e non trovava nell'offerta dei produttori nazionali allo stesso prezzo - e niente di più.

Non si tratta dunque di un approccio per rendere semplicemente le attività produttive più efficienti, agendo quindi solo sui costi, in particolare tagliando gli "sprechi", insistendo con "continui miglioramenti". Ma è piuttosto una strategia di sviluppo del business ben precisa, e all'epoca innovativa, che pone al centro il cliente, al quale assegna il potere di decidere il valore" da trasferirgli: il valore per il quale è disposto a riconoscere un prezzo ed effettuare l'acquisto. Solo una volta identificato quel valore, e il "flusso" col quale viene generato in azienda, è possibile riconoscere gli sprechi (il non-valore) e tagliarli: si assicura così la massimizzazione del valore trasferito, e la diminuzione dei costi, quindi aumentando efficacia ed efficienza. Una strategia che permette quindi di identificare sfruttare ed espandere le opportunità di business, puntando alla sostenibilità nel tempo dei risultati economici.

Indubbiamente va attribuito a James P. Womack e Daniel T. Jones, il merito di aver studiato e spiegato i reali punti di forza di questo approccio, prima con "The machine that changed the world" (1991, rieditato nel 2007) - un titolo che la dice lunga sull'enorme potenziale che i due autori avevano riconosciuto nel metodo in oggetto - e poi con "Lean Thinking" (1996) - anche qui il titolo introduce un'espressione divenuta famosissima, e sottolinea come l'approccio giapponese meritasse di essere nobilitato quasi a livello di filosofia. Da questo momento ha inizio un'ampia diffusione nel mondo occidentale, e si è iniziato ad applicare l'approccio "lean" ad una moltitudine di campi applicativi, con opportuni ma non radicali adattamenti.

Detto questo, non può passare in secondo piano l'ampio e robusto corpo di pratiche e tecniche (tattica), che a partire dal lavoro di Taichi Ono, e poi nel corso degli anni, sono state messe a punto per applicare con successo l'approccio "lean" nell'operatività quotidiana. Dai kanban per regolare i flussi, ai poka yoke per ridurre gli errori; dal "one piece flow" al "pull flow"; dal just in time nella produzione agli hoshin kanri per dare supporto alle decisioni strategiche; dai kaizen event agli standup meeting; dal Sei Sigma per migliorare la qualità, al metodo delle 5S per razionalizzare gli spazi; e ancora molti altri. Proprio questa solidità architetturale sul piano metodologico, credo, continua ad alimentare ancora oggi lo stesso pesante equivoco che vuole la "lean" riferita soprattutto alla riduzione di costi e al recupero di efficienza.

Bisogna forse dare credito a Eric Ries, autore del libro "Lean Startup" (2011), che pur concentratosi sulle difficoltà di avvio delle startup, per primo e dopo molto tempo, ha riportato sotto la luce dei riflettori i principi fondanti della "lean" ricordando proprio come siano validi per indirizzare opportunamente l'identificazione di nuovi modelli di business sostenibili. Un approccio che ha conquistato subito un notevole successo globale, iniziando proprio dal settore delle startup, evidentemente poco interessato fino a quel memento, al lean management.

In sostanza ha permesso di rifocalizzare sul valore strategico della "lean": la priorità al cliente e al valore riconosciuto dal cliente; l'importanza dell'intero flusso, in questo caso l'intreccio delle relazioni tra le componenti del modello di business; l'approccio per piccoli miglioramenti ma frequenti del kaizen; il prezioso contributo delle risorse umane (ovvio nel caso delle startup) in termini di competenza e anche di umile verifica e analisi critica; l'indispensabile supporto delle metriche. Indubbiamente la "lean startup" deve ancora evolvere e maturare una architettura completa, proprio con l'introduzione di metodiche e tecniche operative (tattiche). Comunque viene già accreditato come "l'approccio che sta trasformando il modo con cui i nuovi prodotti sono sviluppati e lanciati sul mercato", dunque non solo nelle startup. Del resto non bisogna dimenticare le parole di Peter Drucker:

Purtroppo ci sono ancora altri equivoci intorno alla "lean", ma applicando il metodo kaizen del miglioramento continuo, li elimineremo progressivamente nei prossimi post.

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, il 10/8/15, e su Medium.com, il 10/8/15]

Come stanno cambiando il mondo, l'economia e la società, le piattaforme tecnologiche che abilitano le connessioni e le relazioni tra le persone? Liberano più risorse dei problemi che sollevano? Il benessere percepito ci sorprende o ci delude? La nostra capacità di utilizzo matura in tempi più lunghi del tasso di innovazione a cui ci sottopongono?

Fra noi e “le cose come sono” c’è sempre un filtro creativo. I nostri organi di senso non usano percepire niente e riportano solo ciò che produce senso. Ciò ci rende “a un tempo creatore e creature”. (G. Bateson)  

Accettare. Subire. Essere parte del cambiamento.

Riprendo questo passaggio dall'ottimo libro di Luca De Biase, "Homo Pluralis: Esseri umani nell'era tecnologica", uscito a febbraio 2015, in cui cita Daniel Kahneman che ha vinto il Nobel nel 2002 per i suoi studi sulla moderna razionalità umana: 

"Le persone inconsapevoli – e tutte lo sono per la maggior parte del tempo – rischiano di assorbire il modo di pensare più adatto alle piattaforme, invece di adattare le piattaforme al loro modo di pensare. E dunque la razionalità e la consapevolezza possono combattere ad armi pari solo con il sostegno di altre piattaforme pensate per questo scopo."  

Delegare. Prorogare. Derogare il cambiamento.

Temo che ancora più diffusi - in base alla mia esperienza - siano i casi in cui le piattaforme vengono adottate come fossero dotate di magici poteri taumaturgici, e producessero i loro benefici per effetto spontaneo e naturale. Nessun patricolare sforzo richiesto: solo attendere il prodigio dell'autopoiesi. Mi diceva il referente di un cliente che qualche anno fa mi aveva chiesto di lavorare sullo sviluppo di una comunità di interesse di cui era promotore e facilitatore: "Vorremmo che la piattaforma funzionasse come facebook: vediamo che la gente ci va spontaneamente."

In altri casi sempre più frequenti nell'ultimo periodo, le piattaforme vengono adottate, dalle aziende come dalle istituzioni territoriali, con l'obiettivo nemmeno tanto nascosto, di "comunicare" un orientamento all'innovazione, prima ancora di averlo effettivamente sviluppato nella propria organizzazione, o di saperlo intercettare nella propria comunità di riferimento. Nulla di male, ben inteso, nella costruzione fin dall'inizio di un clima di consenso per un progetto impegnativo e dall'esito incerto, che aiuti a facilitare il cambiamento stesso. Anche se non tutti procedono in questo modo, come per esempio in Deutsche Bank. 

Sentirsi attori di una storia, mentre viene raccontata, è indubbiamente un canone tipico dei nostri tempi, amplifica il coinvolgimento, esalta la passione, e in qualche modo permette di focalizzare sugli obiettivi. Vale quindi certamente anche per l'adozione di piattaforme sociali da parte di comunità, tanto più che queste sono naturali amplificatori delle storie degli stessi membri. Un avvertimento, però: l'impegno richiesto oggi per comunicare sui social media, conquistare l'attenzione e attivare la partecipazione, è notevole: questo rende alto il rischio che l'impegno si concentri e si esaurisca a questo livello.

Coinvolgere nel processo di cambiamento per aumentarne il successo. 

D'altra parte, quando ci si trova a gestire progetti di profonda innovazione, è sempre maggiore l'attenzione riposta nel coinvolgimento del maggior numero di stakeholder appartenenti all'ecosistema di riferimento nello specifico contesto. Non solo è appropriato dichiarare per tempo le proprie 'intenzioni ("get out of the building" si raccomanda agli startupper riluttanti a condividere la propria idea d'impresa), ma si invita alla discussione e alla coprogettazione delle soluzioni che potranno realizzarla, ad iniziare dalle prime fasi di sviluppo. 

Non si tratta solo di verificare ipotesi, validare l'apprendimento, e approfittare di preziosi orientamenti e contributi alla progettazione. Il design thinking, che si sofferma in particolare sull'empatia necessaria tra progettisti e utilizzatori, applicato allo sviluppo delle piattaforme potrebbe essere così declinato:

introducendo una nuova piattaforma, dai la possibilità ai futuri utilizzatori di contribuire al suo sviluppo, e otterrai, oltre che una maggiore adesione ad un progetto che sentiranno proprio, anche un'evoluzione del loro modo di pensare, e quindi una maggiore naturale attitudine al cambiamento che porta. 

Un'opportunità da non perdere assolutamente.

Focalizzare sul senso del cambiamento e non sulla sua necessità. 

Non possiamo però perdere di vista il centro del problema. Il cambiamento indotto dalle piattaforme tecnologiche, non può essere più visto come un obiettivo a sé stante: lo è stato per troppo tempo. Le resistenze e le complessità che comporta, non sono il solo male da estirpare, come quando si vuole curare solo i sintomi e non la causa della malattia. Non bastano buone metodiche e tecniche per attivare le comunità, che facciano leva su un approccio endogeno (inside out), invece che esogeno (outside in), o su una felice combinazione dei due. La questione non è se si debba piegare la tecnologia all'utilizzatore, o viceversa, o giocare una partita senza vincitori e vinti. La lunghezza e l'esito incerto potrebbero affascinarci troppo, facendoci perdere di vista il senso stesso di questo gioco: ricondurre l'obiettivo del cambiamento al miglioramento del benessere delle persone, alla soluzione di concreti problemi sociali ed ambientali, all'aumento della qualità dell'ecosistema.

Le piattaforme sociali e tecnologiche, e il loro enorme potenziale in termini di capacità di connessione, di sviluppo di processi cognitivi, sono solo strumenti che ci aiutano ad essere e a pensare. Sono però ormai strumenti così sofisticati, che non evolviamo più grazie ad essi, o nonostante, ma insieme ad essi. Progetto e costruisco piattaforme sociali dunque sono, si potrebbe dire. La sfida quindi è migliorare il proprio modo di essere e di pensare, mantenendo saldo il senso ultimo di tale miglioramento, ed ottenendolo attraverso la costruzione partecipata degli strumenti che ci permetteranno di essere e di pensare. Aspettare il momento in cui li considereremo pronti per l'uso, per porci solo allora la domanda se siamo più felici dominandoli o sottomettendoci passivamente, potrebbe essere troppo tardi. Anzi, un'occasione persa.

[Pubblicato anche sul mio Linkedin Blog, il 3/8/15, e su Medium.com, il 5/8/15]

In questi giorni sono stati celebrati i funerali di un noto imprenditore veneto, Egidio Maschio, suicidatosi all'età di 71 anni con un colpo di fucile alle 6 di mattina, seduto sulla sua poltrona nell'ufficio presidenziale. Aveva fondato l'azienda all'età di 22 anni, in una cascina del padovano, portandola lungo tutta una vita, alle dimensioni attuali di multinazionale leggera, con 19 grandi centri produttivi, 16 in Italia e 3 all'estero in Romania, Cina e India. Le sue macchine agricole sono ora vendute in tutto il mondo (12 filiali commerciali), ad un ritmo che anche negli ultimi anni di crisi generalizzata, aveva portato il fatturato a raddoppiare, da 110 a 324 milioni (2013).

Difficile comprendere le ragioni di un tale gesto, a fronte di tanta energia e determinazione dimostrate in tanti anni, e testimoniate tra l'altro dagli slogan che l'imprenditore aveva fatto propri, e trasferiti nell'immaginario della propria azienda, dentro e fuori: "Insieme si vince", "Non mollare mai", "Quando si lavora bene, la terra ti ripaga sempre", per non parlare dell'Inno alla gioia della Maschio Gaspardo. Spostandosi sull'esame del caso aziendale, occorre ricordare l'esposizione col mondo bancario che aveva accompagnato l'ultima fase di crescita e l'ipotesi di una rinegoziazione del credito; l'accordo coi lavoratori, nello scorso novembre, che hanno rinunciato all’integrativo per permettere all’azienda di crescere ancora; la recente cessione della guida esecutiva del gruppo a due manager esterni.

Tra i commenti che sono già stati scritti, ne voglio riprendere un paio che danno letture differenti, ma complementari. Il primo è di Luca Marcolin, su Family Business Unit:

Il focus di Adizes è l'azienda e il suo ciclo di vita, quindi la psicologia dell'imprenditore è riconosciuta ed analizzata come opportunità o vincolo per lo sviluppo dell'azienda: l'imprenditore è considerato come un fattore di sviluppo da valorizzare quando è positivo, e accompagnare all'uscita quando è giunto il suo tempo. Pur cercando di non banalizzare l'approccio di Adizes, credo che questa storia emblematica offra lo spunto per considerare anche un'altra dimensione, non solo il dramma personale o il ciclo di vita dell'azienda.

Per questo motivo, riprendo le parole di Andrea Arrigo Panato, su Ecopoly (ilsole24ore.com):

Panato fa riferimento al "racconto" (epico) che prevale quando si parla di impresa, risultato economico e sviluppo della nostra società. Un racconto rivelatore, dice, dell'incapacità di riconoscere quello che siamo, e di vederci prospetticamente per quello che dovremmo essere.

Qui si fa riferimento anche al rapporto tra impresa (e imprenditore) e società, che a me interessa raccogliere. A questo proposito stiamo assistendo già da qualche anno ad una rapida trasformazione, anche (e in particolare) nel nostro territorio veneto. Una velocità ed una radicalità che non sempre lascia il tempo e la possibilità di adeguarsi, soprattutto agli imprenditori senior, soprattutto a quelli che sono stati assorbiti da un percorso di crescita importante della propria azienda.

La crescita economica risulta essere l'obiettivo prioritario, al quale condizionare il successo di grandi imprese (in senso aziendale e anche in senso lato), ma è capace da sola a dare senso alle vite che vi vengono dedicate? Indubbiamente sono ammirevoli, e fuori discussione, il coraggio dell'imprenditore di "crederghe" (crederci, in veneto), la perseveranza di investire in Italia e creare qui posti di lavoro, la passione per il proprio lavoro che ha permesso di raggiungere l'eccellenza mondiale. Ma il forte vento della globalizzazione, e le tempeste del mondo finanziario, sono capaci evidentemente di sradicare anche imprenditori che sono nati e cresciuti in un territorio agricolo, e che dalla terra hanno sempre ricavato la propria forza: "la terra ti ripaga sempre", forse lo stesso non si può dire delle banche e dei mercati internazionali.

Credo che questa storia debba essere archiviata con rispetto per l'uomo, e senza la pretesa di una spiegazione lucida e razionale che riassuma l'intera parabola dell'impresa, ma vorrei aggiungere qualche riflessione sull'equilibrio tra economia e società, e sulla necessità di avere un unico racconto collettivo, come è stato suggerito. Su questo piano abbiamo assistito a notevoli storture negli ultimi anni, ed è ora in atto un profondo ripensamento. Non si tratta solo di sperequazioni a livello territoriale e planetario, sulle quali da più parti si richiama ad una maggiore responsabilità sociale, dentro e fuori le aziende. Una responsabilità che la Maschio Gaspardo ha dimostrato sia per l'attenzione all'impatto ambientale, che nella gestione della propria filiera e del rapporto coi propri dipendenti. Assistiamo spesso, parlando in generale, alla revisione delle strategie aziendali sempre meno coraggiose e definite, conseguenza di un'incapacità degli attori economici di riconoscersi nel nuovo scenario, e di corrispondere con successo prevedibile ai propri mercati. Eppure in questo caso l'azienda era cresciuta molto (troppo? male?) proprio negli ultimi anni.

Sembra legittimo vederci un esempio del perduto contatto tra economia e finanza da un lato, e la società civile dall'altro, dal quale è logica conseguenza l'incapacità di dialogo e quindi di sviluppare una narrativa fluida e convincente. L'impresa (e l'imprenditore) avevano in questo caso un preciso ruolo sociale, ma prigioniero di una logica di investimenti e remunerazione del capitale investito, che ha privato il sostegno proprio nel momento di massimo impatto sociale. L'impatto benefico sul piano sociale avrebbe potuto proseguire, con energie liberate dall'operatività in azienda, e in maniera tale da riempire di senso gli ultimi anni di vita di qualunque protagonista abituato a grandi imprese.

Eppure ha prevalso (forse) l'annichilimento di un allontanamento forzato; la bocciatura finale di un percorso possibile solo grazie ad un grande talento e tenacia; la freddezza di una valutazione economica e finanziaria, proprio nel momento in cui quel capitolo andava chiudendosi naturalmente. Chiediamoci se non sia urgente riconsiderare con maggiore attenzione il ruolo sociale delle imprese, da parte di tutti gli stakeholder coinvolti, e dunque un maggiore equilibrio ed una più naturale continuità tra economia e società, sia a livello di singole imprese e mercati, che a livello più generale, ecosistemico. E quindi anche a livello personale.